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内部留保「0」で躍進!!えっ、本当か?

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広島にある「メガネ21」は、1986年に『リストラ社員』を中心に結成された会社。
年々成長を続け、現在では、全国で120店舗も展開し、リーマンショック以後も、社員に(会社の利益還元として)ボーナス500万円を支給する等、驚くなかれ内部留保「0」で、経営躍進を続けている。

【一体どんな仕組みなの?】
なんで、こんな仕組みが作れるのか?皆さんも気になると思いますが、この仕組みを紐解く上で、「21」の設立の道のりが重要になります。
では、その仕組みを見ていく前にワンクリックをお願いします。
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★「21」設立前の80年前後
元々メガネ屋業は個人店主中心でした。80年代から、大資本が参入し、チェーン店方式を展開。薄利多売の営業方針に脆弱小売店が、窮地に追い込まれていったのではないかと思います。
そんな時代において、元々「21」の創業者 平本氏が勤務していた店は、広島百万都市で60%の販売シェアを誇り、知名度は100%だったらしいのですが、経営の岐路に立たされていたのではないかと思います。
★新社長(アメリカ型経営方針)との対立
社長と共により良い経営を形にしていこうとしていた矢先に、突然、新社長(社長の娘さん)が就任。
新社長は、自身の企業理念の基で、アメリカ企業に習い、ノルマ主義、トップダウン方式、上だけが儲かる仕組み等を取り入れた。
企業風土が変えられていく中で、ある時、新社長と決定的な対立の溝を深める事になります。
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>ところがある時、社長がこう切り出しました。
「この会社はあなたたちの会社ではない。お父さんから私が譲り受けた会社です」 
「いや、僕らは共同経営職としてここまで頑張ってきました」と私たち。
 それから内紛が絶えなくなり、ついに私たちは解雇されました。
( http://www.geocities.jp/yymachida/tatujin/seminar02.3.html [4] )
★正に、逆境からどうする?リストラ組4人で立ち上げた「メガネ21」
元の店は、広島で六割のシェアを握られ、しかもその会社から徹底的に嫌われているわけですから、潰しにかかってくるのは目に見えた為、徹底的に合理化して、彼等に勝つ為の本当にいいメガネを安く販売していく事を考えた。
①徹底的な合理化―人事破壊
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一番最初に着手したのが、
>同族はいないし、社長の取り分もなしでいい。五五%の税金も納める必要がないようにしようと。うまくいけば一〇億円の利益をあげなくたって、二億円さえ利益をあげれば、社員の給料は倍になると考えました。それは日下先生がいうところの「人事破壊」です。
( http://www.geocities.jp/yymachida/tatujin/seminar02.3.html [4] )
社長以下、役員の仕事を全部なくし、「全員が働きましょう、そして稼いだ分を皆で分けましょう」と理念を掲げ、ここに社員の活力を重視した経営手法の原点が垣間見れます。
②評価はアバウトがいい
⇒給料明細や、個人の評価・提案、毎月の経営データも含め、全てネット上で公開。
③「よい分散・よい集合」で危機を脱出
④相対評価の愚
⇒店同士を競合させる事なく、忙しい店があれば、暇な店から応援に行く仕組みを取っている
④「仲間主義」の会社
例えば、社員から社内預金を預り、退職金で返す仕組みを取っているが、会社が左前なら返さないこともあると宣言しているらしい。
ある会談で、平本氏が、「もし、社員が全部返せと言って来た場合にどうするんですか?」と尋ねられ、平本氏曰く、『「ここは建て直しを図ろうではないか」と社員からいってくると思います。』
と言っていました。
(詳細は、「対談 「21(トゥーワン)の人事破壊」 http://www.geocities.jp/yymachida/tatujin/seminar02.3.html [4] を参照して下さい。)
このように、社員の活力を考えながら、巨大資本が無くても、店舗同士のネットワークを強める事で、1つの巨大ネットワークを成立させ、自社ブランドを基に、共同経営で誰もが安く仕入れるルートを作り、企業を成長させてきました。
しかも、冒頭に挙げた銀行借入「0」の無借金経営で、ほぼ社員及びグループ会社からの出資による資金提供により、会社運営が成り立っている。(21グループ総額で約20億円の出資)
一般企業で考えれば、経営危機に備えて、内部留保しているのが普通ですが、「メガネ21」は、社員の活力を上げる事を第一義に置いている為、全社員及びお客様に利益還元をしている。
だから、内部留保「0」!!が維持出来ているのです。
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それが出来たのも、これまで挙げたように、社長業・管理監督業を全社員に分散して、労働者と経営者が対峙しない「人事破壊」の実践と、社員が社内預金で出資者のリスクを負い、全社員が原価意識を持ち、高効率を考える経営者の視点に立って、現業に励んでいる結果だと言えます。
今や、日経新聞社・NTTレゾナント共同調査(2008年)によると20代若手社員の65%が出世を望まないと答えている時代。
お金や地位や名誉ではなく、自らが経営に携わる事が、活力に繋がるという『次代の潮流』を掴み、活力源(圧力源)は仲間の充足(=社員の活力)が最も大事。と考えた結果、これまでの企業経営に求められていた利益中心⇒活力中心の会社へと仕組みを考え、グループ全体で経営者(=供給者)を増やしながら、「メガネ21」は、会社は『皆のモノ 😀 』である事を実践している素晴らしい事例 だと思います。

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