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2011年10月12日

成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:④社員を主体的に変える人材育成

こんにちは :D 類グループ社会事業部の吉田です
前回は「表層的な若者」の代表として若手社会人T君の成長過程を記事にしましたが、今回はその上司に当たるAさんの人材育成の取組について、記事にしたいと思います。

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注目は、前回の投稿と逆の視点として、上司であるAさんがT君をどんな想いで見つめ、指導していたのかが窺えるという点と、また、「今の時代に最適な人材育成とは何か?」「その具体的な取組とは?」という類グループの生々しい人材育成の取組を紹介するという点の2つです。
それでは早速本文に入っていきましょう!
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◆時代潮流を掴んでいるから、時代に合った人材育成ができる!
まず前提として、本シリーズの『プロローグ』でも取り上げましたが、共同体・類グループの時代認識を読んだ上での『共同体経営』について押えておきましょう。

 ’70年貧困が消滅し、物的な欠乏が飽和限界に達すると、生産様式は工業生産から意識生産(設計や教育や情報あるいは娯楽や介護等、知識や親和を生み出す生産様式)に移行してゆきます。貧困の時代なら、誰もが私権(地位やお金)を求めて必死に働き、成員の誰もが私権の獲得に強く収束します。
 しかし、貧困が消滅すると、私権の価値は第一義的なものではなくなり、人々はその為に必死に働こうとはしなくなります。従って、私権によって社会や企業を統合する従来のやり方では全く通用しなくなってゆきます。それに意識生産では、機械ではなく働く者の労働力(知識力や親和力)が唯一の生産力となり、労働力=人間の能力それ自身が主人公になります。そこでは集団を私有権力で統合するよりも、皆(仲間)の共認によって統合する方が上手くゆきます。つまり、脱貧困の時代には、権力統合体よりも共認統合体の方が適しています。
 そこで、共同体・類グループでは、経理・財務を含む全経営情報を全社員に公開する情報公開システムを作り上げ、誰もが状況を把握できるようにして、その上で、全員が取締役となって経営に参画する体制を構築し、皆で組織や事業の方向を決定しています。

つまり、類グループでは、全員が取締役=全員出資の『共同体経営』を体現し、『情報共有の大切さ』を企業の要として、成長し続けています。(※全員が取締役=全員出資についてはリンク参照)
先のような「情報共有が大切である」という認識は、どこの経営者でも、よく口にしていることではありますが、部署内のコミュニケーションロスのような、双方の情報共有のすれ違いに焦点を当てている場合がほとんどです。しかし、それだけでは不十分です。多くの企業では、役員会議など内輪で決めた方針を社員に伝え、それを忠実に実行するように指示しますが、それでは『お題目化した言葉』としてしか社員に伝わらず、本当の意味で理解するには及びません。それゆえ、社員が経営者の期待するような動きを実現することはなく、成果が出ないという残念な結果になってしまいます。
そこを突破するには、まず前提として『社員全員に経営者と同じ情報(経営・財務情報)を全て共有する』ことが必要になります。それがあって始めて、その方針の根拠や必然性が社員に浸透していくからです。そして、その根底の外圧把握こそが、「社会的な視点」「組織的な視点」を培う社員の人材育成につながります。
そのような時代認識の下、共認時代ではどんな仕事に於いても『チームで意識生産を行っていくことが重要』となり、その最大の武器が『情報(認識)の共有』となります。
『情報(認識)の共有』ができていると、ミス防止(トラブル対策)に繋がる確率が高まるだけでなく、壁にぶつかった時の解決方針の洗練化や、「こうしたらもっと良くなる」という新たな発想が生まれるなど、最大の成果(「組織として勝てる」「社員の活力も上昇する」)を生む可能性を上げることができます。だから、類グループでは「情報共有の大切さ」を共認しています。
しかし、最近の若者に顕著に見られる現象として、『情報(認識)共有』に主体的になれないこと(表層化)があります。近年、素直で言われたことには何にでも一生懸命な若手社員が増えたという可能性の反面、自ら課題を掴んで動くという“主体性”という部分では意識が希薄な傾向があります。
 この原因は、「私権圧力の衰弱」を起点にして生じた「表層的な仲間関係」と「対面期待収束(目の前の相手の期待や評価にばかり収束すること)」にあります。(詳しくはリンク)こういった意識は、仲間に追随する方向にしか働かなくなり、仲間の枠を超えた『情報(認識)共有』を“主体的に”行おうとはしなくなります。その結果が、「指示待ち人間」や「なかなか成長できない若手」などの現象として表れています。
つまり、『情報(認識)共有』の壁とは“主体性の喪失”であり、人材育成においては『情報共有に主体的になってもらう指導』こそが重要だとわかります。

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◆『情報共有に主体的になってもらう指導』とは?
 『情報共有に主体的になってもらう指導』では、若手の主体性をどう育むかが重要になります。それを伝える上で、参考になる投稿を紹介します。

>パッケージ化された定型化された行動(仕事)が思考停止を生み、主体性を喪失させる
確かに、そのとおりに行動しさえすれば問題ないということで止まっていると、主体性が欠如して思考停止に繋がります。
ただもう一歩考えてみると。。。。
その定型化された行動によって誰が喜ぶか・誰の役に立つか、つまり対象まで意識していればどうでしょうか?
その意識があれば、もっと喜んでもらう・もっと役に立ちたい、と思うのではないでしょうか。
その為に“今の定型化された行動に加え、もっとこうすればどうかな”という「工夫思考」が生じるものです。
逆に、あまり喜んでもらえない。役に立てないとなれば、“なんで?”と「なんで思考」が生じるものです。
そのように考えると、「思考停止」の本質問題は、パッケージ化よりも、その行動の背後に『対象への同化が欠如』していることにあります。
思考停止は、「自分にとってどうか」という自分発の思考だから生じます。
逆に、「周りはどうか」という相手・みんな発の思考になれば、“主体性”が主力エンジンとして起動し、自在な思考を切り拓くことになります。

以上のような認識の下、Aさんが、指導の際に意識していることは、4つです。

①外圧を掴むために周りに徹底的に同化し、課題共認をしっかりとすること
②周りにアンテナを広げられる「なんで?・どうして?」を何度も質問すること
③常に手が届く1つ上の課題を出すこと
④スタッフに「任せきる」ことを念頭に成功体験を積ませること


これ以降、T君、Aさんのインタビューと共に見ていきましょう。
①外圧を掴むために周りに徹底的に同化し、課題共認をしっかりとすること

◆部下のT君の声
Aさんの課題の指示は、常に大きな視点から入り、根本にある期待の中身を伝えてくれます。今回の仕事が社会的にどういう意義があり、営業的にどういう目的があり、部門に期待されている中身は何かなど、細かい課題に目を向ける前に、その前提となる外圧の把握を徹底的に共有してくれます。
その後に、今回の方針や課題が提示されるので、スタッフが実際の作業に入っても、「なんでこの作業をするのか?」「いつまでにする必要があるのか?」という判断ができ、ブレない状況を生み出しています。

このように、Aさんが課題の背景や外圧をしっかりと捉えて構造化してくれているので、課題共認がしっかりとできています。その結果、課題の目的が鮮明になり、スタッフ自身も課題を走らせやすくなり、活力の上昇につながり、周りからの期待もしっかり受け止め、主体性の上昇につながっています。
②周りにアンテナを広げられる「なんで?」「どうして?」を何度も質問すること
Aさんは、①で課題の全体像を共有すると、次にスタッフの情報共有に貪欲になるアンテナを広げる為に、相手に考えさせる「これ何?」「これなんで?」を投げかけ、なんとなくで止まらせる思考を突破させようとしています。

◆部下のT君の声
 Aさんに成果や方針を提示する場面で、「なんで?」「どうして?」という質問が良く使われます。そこでは、必ず「こうしたのはなんで?」とAさんから成果物の根拠を聞かれます。そこで、私が「メーカーに確認して」とか「先輩に聞いて」といった答え方を良くしてしまい、怒られてしまいました。「そんなのは根拠に全然なっていないやん。それでは思考が止まっているぞ」と。
 また何かを説明しているとき、論理矛盾を感じると「さっきはこういう理由でそうなると言ったのに、ここは違うのはおかしいやろ」と、スタッフの「知ったか」「ごまかし」をすぐに見抜いてくれます。
 こういった指摘は、普段からAさんの肯定的に接している姿を見ているから、『否定』とは全く感じなく、さらに一緒に成果を出したいという、期待が感じ取れるので、むしろ感謝しか湧きません。
 また、こういった指導のおかげで、普段から自分から論理矛盾はないか、根拠は何かを確認するようになりました。さらに、Aさんと打合せしていても、「このままの方針では、なんかうなくいかなそう」という感覚が取り出せるようになったので、その根拠を追求する形で打合せができるようになり、成果を出す為に一緒に『ゼロ』から考え直すことも多くなり、仕事が本当に楽しいと感じています。

このように、Aさんは、質問や投げ掛けをねばり強く繰り返すことで、スタッフの理解の定着と共に、問題の本質を掴むアンテナを広げることができ、「教えるのではなく、考えさせる」指導ができています。その結果、スタッフの主体性を引き出し、自ら論理や根拠を捉え、成果を出せる人材へと導いてくれています。
③常に手が届く1つ上の課題を出すこと
Aさんは、①②の流れで主体性を伸ばす中でスタッフに成功体験を積ませると、さらに主体性を伸ばす為に、次の仕事では、常に手が届く1つ上の課題を出すことを意識しています。

◆上司のAさんの声
思考の枠を広げるには段階があり、スタッフが『壁』を感じて、それを乗り越える過程を組むことが一番重要です。そのために、スタッフへの成長期待を込めて、手が届く1つ上の課題を出していくようにしています。また、『壁』は自分の思考の枠を壊すこと無しに超えられないため、必ず思考のアンテナを周りの先輩や過去の事例、さらには自然の摂理へと、外に向けていく必要が出てきます。そこで、どこまで自分で考えることができ、どこでつまずいたかを体感できるようにし、スタッフ自らが主体的に外圧を掴んで『答え』の供給者になれるように導くことが私の役目です。

このように、スタッフへの成長を促すために、手が届く1つ上の課題を出すことで、スタッフ自身に『壁』を認識させ、思考の枠を壊して外圧を捉えるアンテナを大きくするように促しています。そして、スタッフが『答え』の供給者となり、実現思考を身に付けていくようにしています。
④スタッフに「任せきる」を念頭に成功体験を積ませること
Aさんは、①②③の流れで、スタッフに着実に成功体験を積ませることで、「もっと役に立ちたい」「もっとできるようになりたい」という想いを引き出し、主体性を高めるようにしています。

◆部下のT君の声
 Aさんの指導で一番感じるのは、スタッフに成功体験を積ませたいという想いです。
例えば、中堅スタッフがとある難しい物件で、ミスをしてしまい、クレームになってしまったことがあったのですが、その後、類似物件が仕事として舞い込んできたときに、その担当をその中堅スタッフに「任せきる!」とAさんが期待を込めて宣言していました。ここで、成功体験を積むことが、次なる成長に繋がることを確信しての人材配置です。
 また、新人の子が初めて1物件全部を任せてもらえるようになったとき、Aさんは、その子がどんな感じで他の房の仲間とすり合わせするかを注視していました。そこでも、できる限り「任せきる」ことを念頭にです。そして、そこでの答え方が不十分であったときなど、「あれは、こうこうこういう根拠だから、こうしていますと伝えなあかんで」と指摘してくれたり、敢えて近しいスタッフから伝えた方が良いと思えば周りを巻き込みながら期待をかけてくれます。
 そして、このできる限り「任せきる」の背後には、「もしもダメだったら俺がサポートする!」というAさんの器の大きさも感じることが出来るからスタッフは期待に応えたい想いが高まるのだと感じています。

このように、Aさんの「任せきる」ことを念頭にスタッフの成功体験を積ませる姿勢は、成長スピードを高めると共に、「もっと成果を出したい」「役に立ちたい」という想いを育むことにつながり、スタッフの主体性を高めています。

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以上のような4つの試みを通じて『情報共有に主体的になってもらう指導』をAさんは積極的に実践しています。そして、T君の声からもわかるようにAさんの人材育成は、非常に高い成果を出し、類グループの中でも一際注目を集めています。
◆最後に
Aさんにとって、人材育成とは、それ自体が目的なのではありません。仕事で『もっと成果を出す』ために課題を実現することが最大の目的であり、従って、人材育成はそれを実現する1つの手段に過ぎません。つまり、若手への成長して欲しいという期待はあっても、“教えていく。育てなければ。”という意識とは違うことがよく伝わってきます。それよりも年齢に関係なく『一緒に追求する仲間』として見ていて、それを強く求めています。
そんな想いがあるからこそ、T君のような活躍できる人材を数多く輩出でき、そうして育った人材がその想いを引き継いで、さらに新たな人材を育てていくことに繋がっています。まさに、このようにして類グループは、人材育成の成功のスパイラルを生んでいるのです。
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