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2013年03月27日

成功を導く確かな理論~共同体類グループの事例32~他部門への応援人材、どう考える?~

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(画像はコチラからお借りしました。)
 
 
■はじめに
 
こんにちは!
年度末を迎え、徐々に温かくなってきて春の訪れを感じる季節になりましたね。各企業では、新年度への準備が着々と進められている時期なのではないでしょうか?
 
多くの新卒学生が新入社員として入社してくるこの季節、同じく多くの企業で発生してくるのが “人事異動”です。ある一定期間勤めた場所を離れて、新しい場所でその活躍が期待されるor最適な人材配置を行おうとするのは、どの組織も同じように行ってきたある種の「慣行」とも言えるでしょう。そのため、多くの企業がこの人材配置を良い結果につなげたい・成功させたいと考えているのではないかと思います。
 
そこで今回は、人材配置を通してどのように組織の成長につなげていくのか、その考え方を共同体企業の視点でご紹介します。また、類グループでもちょうど東京から大阪に二人の応援人材が来ています。そこで、二人を送り出した東京のリーダーの考え方・今後の組織的展望についてインタビューを行ってきました。共同体企業では、実際どうのように考え、実践に移しているのか、現在進行形のホットな話題を生々しく答えていただきました。
 
それでは、内容に入っていきましょう。
成功を導く確かな理論シリーズ、今回も必見の内容です!

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■一般的に見られる“人事異動”について
 
共同体・類の事例をご紹介するにあたって、先ずは一般的に考えられている人事異動について調べてみたところ、とても興味深い発見がありました。
 
それは、「長期雇用と転勤に見られる補完関係」です。
 
簡単に言えば、長期雇用と転勤は切っても切れない関係であり、二つでセットという考え方だそうです。それだけを聞いても、「へぇ~そうなんだ~」くらいにしか思えませんよね?そこで具体的にその中身を調べてみたところ、概ね以下の三点が主なポイントになっているようです。
 

①業務がなくなっても解雇できないため、転勤で対応する
②処遇の平等化
③社内外の人間関係のリセット ※取引先との癒着防止

 
当然ではありますが、いずれも経営者視点でのポイントです。調べていく中では、上記三点を人体(組織)の血流(人材)に例え、その循環として人事異動を捉えているという事例もありました。また、下図グラフのように一般的に人事異動は2~5年のサイクルで行われることが多いというデータもありました。
長い間同じ場所に滞留し続けることによって発生するであろう、ストレスや不正といった、個人・組織双方のレベルにおけるリスクに対しての安全弁として設けられてきた「慣行」と言うこともできるかもしれません。
 
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(画像はコチラからお借りしました)
  
これら、一般的に見られる“人事異動”の事例を調べてみたところ、なんだかしっくりくるようでこないような、直感的に違和感の残る内容でした。いろいろな立場を考慮しつつも、複層的に問題が絡み合う企業(組織)において、長期雇用といった視点に絞られると何が本当に大切なことなのか見えなくなってしまいます。企業(組織)の発展・拡大・存続etc.のためといった視点に立てば、長期雇用との関係といった内容が第一義として前面に出てくること自体どうなのかな?と思ってしまいます。
 
目指すべき目標が話の内容によって位相が違うように扱われることで、全体の目標が明確に定まらない・定められないという方向性は企業衰退の第一歩であるようにも考えられます。加えて組織における人材配置の良し悪しは、組織の未来にとって非常に重要な位置を占めてくることは、どの組織の経営者(リーダー)も痛いほど知っていることでしょう。それに関わる判断が、人材をコマのように置き換えるような軸で考えられていて良いはずがありません。組織内の上層から末端まで意識を張り巡らせる視点と、組織の未来を見据えた具体的な方針があって初めて適材適所の人材配置が可能になると言えるのではないでしょうか?
 
 
■リーダーインタビュー(東京)
 
さて、それでは共同体企業・類グループでは、部門間での応援人材についてどのように考え、実践しているのでしょうか?冒頭にも書きましたが、この季節は人材の行き来が多くなる季節です。ちょうど類グループでも東京から大阪に二人の応援人材(建築設計業務の応援)が来ています。そこで、どのような考えで今回の応援人材を選定したのか、その理由と今後の展望について、送り出す側である東京のリーダー(Iさん)にインタビューをしてきました。前章でも触れた問題についてはもちろん、その先のもっと深い本質部分についても回答してもらっています。それでは、以下内容を見ていきましょう。
 
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――― 東京から大阪へ応援人材を送っていますが、普段の業務スケジュールと課題分担・人材配置は、どのような視点で考えられていますか?
 
今回、直接の契機は、「物件スケジュールの谷間⇒どうする?」という課題から始まっています。こういう場合、いくつかの考え方があります。例えば、①物件スケジュールの前倒し消化や外注業務の引き上げで埋めるとか、②設計室の他房応援、意匠系の人材に設備・構造系の課題をやってもらって幅広く勉強する機会とすることもあるし、③今回のように東京から大阪への応援調整とすることもあるし、④場合によっては、組織課題やNW課題(リンク)に余力を振り向けることも考えられます。以上の視点は、類グループの実現論にある「その時々の状況と、その時々の可能性」を睨んで決定する、という認識を基盤に考えています。
※実現論前史 イ.可能性への収束=統合(リンク
 
仕事課題は対象、外圧あってのものなので、こちらの都合どおりのスケジュールにならないことも多々あります。今回のように空きがでることもあるし、過密が過ぎることもある。いずれの場合においても、「この状況を、共同体の成長のため、そのための人材の成長に、どう活かすか」という軸で考えることが大事であるし、そうしたベクトルで考えるといいアイディアも出てくると思います。
 
 
――― なるほど、常に「共同体(組織)のための人材育成にどう活かすか」という視点を軸に考えられているのですね。では今回、東京から大阪への応援調整を選択した理由を教えてください。
 
大阪が忙しく手が足りなさそうという状況認識があって、というのはもちろんあります。東京―大阪と離れていても、社内ネットでリアルタイムに状況が分かるというのは改めてスゴイことだと実感します(リンク)。ですが、大阪忙しそうだし・・・という理由だけで判断するわけではありません。分担判断は単なるパズルのはめ込みであってはならず、「共同体の成長、そのための人材の成長」が常に根本としてあり、それが判断軸となります。今回は実感的に言えば、下記、いくつかの思念が想起されたなかで総合的に判断しました。
 
◆いつだったか、Aさんが営業の件で「東京大阪含めた仕事量の視点を頭に入れておかないと」的なことを話しておられたが、当然それに適応する柔軟な設計体制に対する期待もあるだろうと受け止めている。
 
◆いつだったか、いつも寡黙だが組織のことを常々考えてくれているNさんから、「東京も若手が充実してきているが、上の世代と違って大阪本社を知らない面もある(社長のことも劇場TVでしか見たことがないとか)。これから東京の組織統合をどう考えるか」的な宿題(期待)をもらったことがあり、東京の本質的な課題だろうと考えている。
 
◆いつだったか、確か大阪女子と話したとき「東京―大阪交換留学、もっとやってもいいじゃん♪」的なこと言っていたが、女たちなりに充足可能性を直感しているのだろうと、頭の片隅に留めていたというのもある。
 
◆直近では、中堅世代の成功体験もある。大阪で設計した物件の監理を担うことで活力アップしているし、同期の人材問題の件でもその世代中心に大阪同期が協力してくれ、東京の中堅世代にとっては大きな気づきと成長の機会となっている。この件では、大阪人材の凄さを実感した。
 
他にもたくさんありますが、このようないろいろな思念が頭を巡りながら・・・、実際には一人で全部考えるのではなく、東京のベテラン上長たちとすりあわせの機会を設けて考えています。皆さん共通して「(今の状況を)どうする?」をいろいろ考えてくれており、総意として今回は東京から大阪への応援調整の方針としました。
 
 
――― 日常の業務の中での様々な気づきが繋がって、結果、今回の判断となっているのですね。それでは、応援人材を中堅(30代)、新人(20代)とした理由を教えてください。
 
先ず、二名応援としたのは、実際の物件スケジュールと課題量の調整によります。
 
中堅のK君については、彼の上長他から、彼の成長のためには何らかの外圧・環境変化が必要かもという話を受けており、私もまわりの皆もそう感じていたので、総意で決定しました。もう少し言うと、彼は着実に力を付けてきているのは間違いありませんが、要領がいいところもあり、彼の同期で組織課題を担っている面々を思い浮かべると、彼に対して圧力をつくりだす必要があるということを常々考えていました。直近では一級建築士をはじめ、施設営繕など組織課題での成功体験もあり、この流れを活かすべきだろうとも感じていました。それらの総合的判断からK君を応援人材として選んでいます。
 
もう一名を1年生のA君としたのは、この世代を数年後に若手中核勢力にしたいという思いもあります。若手中核とは何か?もちろん共同体のリーダー候補ということだが、そのためには、「類共同体はひとつ」という実感体験、思考体験は重要なのではないかと考えています。加えて中堅+新人の組み合わせなら、A君にとっては安心材料にもなるだろうし、K君にとってはいい意味での励み(下からの圧力)にもなるだろうし、という判断です。大阪の新人あたりにとってもいい刺激になるかなという思いもあります。
 
 
――― 常に共同体のため、そのための人材育成という考えを基盤として判断しているのですね。本日は、お忙しい中ありがとうございました。
 
最後に、応援に行った二人には、大阪からの気づき報告をたくさん社内ネットに投稿してくれることを期待していると伝えてください(笑)。

 
 
 
Iさんへのインタビューでは、一貫して「共同体(組織)のため、そのための人材育成」にどう活かすか・繋げるかという視点で考える、ということが聞けました。前章で扱った一般的な“人事異動”に関するポイント(個人・組織双方のレベルにおけるリスクへの対処etc. )は、一つも含まれていないことがわかります。如何に「組織を強くしていくのか」という目標が明確だから、それを考えるための材料も日々の業務のなかで模索し続けており、そこで得た気づきもつなげやすい、というように考え方の構造がとても明快です。
日本全国様々な組織(集団)がありますが、上記の考え方は確実に、成功を導く確かな理論となるだろうと思います。
 
 
 
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■まとめ “共同体(組織)のため、人材育成を軸に考える”
 
以上、他部門への応援をどう考える?に端を発し、一般的な企業で行われている“人事異動”の考え方、共同体企業における“人材配置(応援人材)”の考え方を見てきました。二つの事例に見られた人材配置に関する考え方をまとめて並べてみると・・・、
 
一般的企業=「個人・組織レベルにおけるリスクへの対処」
共同体企業=「共同体(組織)のため、そのための人材育成」
 
となります。どちらが組織のために良いかは、誰が見ても一目瞭然でしょう。ひとつの問題をその枠の中だけで考えると、組織課題はより複雑に複層化され、一本の軸が捉えにくくなるものです。いかなる問題も、「共同体(組織)のため」という軸を基盤に捉えることが出来れば、問題の把握もしやすくなるし、その解決方法も明快に見えてくるのだろうな、というのが今回のリーダーインタビューでわかりました。
 
また、その一本の軸を組織のメンバーと共有することで、状況を良くしていくための議論も活性化するし、そこで出された方針を聞けば、応援人材などで選ばれた成員も高い活力をもって新しい場所での仕事に向かえます。これらは、離れた場所にある全部門にとって勝ち筋となる人材配置の考え方なのではないかと思います

■参考・引用文献
実現論前史 イ.可能性への収束=統合(リンク
類グループ社会事業の認識勉強会・研修会、盛り上がっています!(前編)リンク
『共同体経営とは?』11-2 社内ネットの可能性 ~認識の進化と実践の積み重ね この両輪が会社を変える~ その2リンク
少子高齢化・人口減少社会における中小企業(中小企業庁)http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h18/H18_hakusyo/h18/html/i3380000.html

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  • Johnd768
  • 2014年7月22日 20:44

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