2009年12月22日
内部留保「０」で躍進!!えっ、本当か？
広島にある「メガネ２１」は、１９８６年に『リストラ社員』を中心に結成された会社。
年々成長を続け、現在では、全国で１２０店舗も展開し、リーマンショック以後も、社員に(会社の利益還元として)ボーナス５００万円を支給する等、驚くなかれ内部留保「０」で、経営躍進を続けている。
【一体どんな仕組みなの？】
なんで、こんな仕組みが作れるのか？皆さんも気になると思いますが、この仕組みを紐解く上で、「２１」の設立の道のりが重要になります。
では、その仕組みを見ていく前にワンクリックをお願いします。
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★「２１」設立前の８０年前後
元々メガネ屋業は個人店主中心でした。８０年代から、大資本が参入し、チェーン店方式を展開。薄利多売の営業方針に脆弱小売店が、窮地に追い込まれていったのではないかと思います。
そんな時代において、元々「２１」の創業者 平本氏が勤務していた店は、広島百万都市で６０％の販売シェアを誇り、知名度は１００％だったらしいのですが、経営の岐路に立たされていたのではないかと思います。
★新社長(アメリカ型経営方針)との対立 
社長と共により良い経営を形にしていこうとしていた矢先に、突然、新社長（社長の娘さん）が就任。
新社長は、自身の企業理念の基で、アメリカ企業に習い、ノルマ主義、トップダウン方式、上だけが儲かる仕組み等を取り入れた。
企業風土が変えられていく中で、ある時、新社長と決定的な対立の溝を深める事になります。
＞ところがある時、社長がこう切り出しました。
「この会社はあなたたちの会社ではない。お父さんから私が譲り受けた会社です」
「いや、僕らは共同経営職としてここまで頑張ってきました」と私たち。
それから内紛が絶えなくなり、ついに私たちは解雇されました。
( http://www.geocities.jp/yymachida/tatujin/seminar02.3.html )
★正に、逆境からどうする？リストラ組４人で立ち上げた「メガネ２１」
元の店は、広島で六割のシェアを握られ、しかもその会社から徹底的に嫌われているわけですから、潰しにかかってくるのは目に見えた為、徹底的に合理化して、彼等に勝つ為の本当にいいメガネを安く販売していく事を考えた。
①徹底的な合理化―人事破壊
一番最初に着手したのが、
＞同族はいないし、社長の取り分もなしでいい。五五％の税金も納める必要がないようにしようと。うまくいけば一〇億円の利益をあげなくたって、二億円さえ利益をあげれば、社員の給料は倍になると考えました。それは日下先生がいうところの「人事破壊」です。
( http://www.geocities.jp/yymachida/tatujin/seminar02.3.html )
社長以下、役員の仕事を全部なくし、「全員が働きましょう、そして稼いだ分を皆で分けましょう」と理念を掲げ、ここに社員の活力を重視した経営手法の原点が垣間見れます。
②評価はアバウトがいい
⇒給料明細や、個人の評価・提案、毎月の経営データも含め、全てネット上で公開。
③「よい分散・よい集合」で危機を脱出
④相対評価の愚
⇒店同士を競合させる事なく、忙しい店があれば、暇な店から応援に行く仕組みを取っている
④「仲間主義」の会社
例えば、社員から社内預金を預り、退職金で返す仕組みを取っているが、会社が左前なら返さないこともあると宣言しているらしい。
ある会談で、平本氏が、「もし、社員が全部返せと言って来た場合にどうするんですか？」と尋ねられ、平本氏曰く、『「ここは建て直しを図ろうではないか」と社員からいってくると思います。』
と言っていました。
(詳細は、｢対談 「21(ﾄｩｰﾜﾝ)の人事破壊」 http://www.geocities.jp/yymachida/tatujin/seminar02.3.html を参照して下さい。)
このように、社員の活力を考えながら、巨大資本が無くても、店舗同士のネットワークを強める事で、１つの巨大ネットワークを成立させ、自社ブランドを基に、共同経営で誰もが安く仕入れるルートを作り、企業を成長させてきました。
しかも、冒頭に挙げた銀行借入「０」の無借金経営で、ほぼ社員及びグループ会社からの出資による資金提供により、会社運営が成り立っている。(２１グループ総額で約２０億円の出資)
一般企業で考えれば、経営危機に備えて、内部留保しているのが普通ですが、「メガネ２１」は、社員の活力を上げる事を第一義に置いている為、全社員及びお客様に利益還元をしている。
だから、内部留保「０」!!が維持出来ているのです。
それが出来たのも、これまで挙げたように、社長業・管理監督業を全社員に分散して、労働者と経営者が対峙しない「人事破壊」の実践と、社員が社内預金で出資者のリスクを負い、全社員が原価意識を持ち、高効率を考える経営者の視点に立って、現業に励んでいる結果だと言えます。
今や、日経新聞社・NTTレゾナント共同調査(２００８年)によると、２０代若手社員の６５％が出世を望まないと答えている時代。
お金や地位や名誉ではなく、自らが経営に携わる事が、活力に繋がるという『次代の潮流』を掴み、活力源(圧力源）は仲間の充足（＝社員の活力）が最も大事。と考えた結果、これまでの企業経営に求められていた利益中心⇒活力中心の会社へと仕組みを考え、グループ全体で経営者(＝供給者)を増やしながら、「メガネ２１」は、会社は『皆のモノ 😀 』である事を実践している素晴らしい事例 
だと思います。
- posted by shiogai at : 15:00 | コメント (2件) | トラックバック (0)
コメント
「仕事＝利益に直結すること」だけではないんですね！
人と人を繋ぐおしゃべりだったり、
悩み相談だったり、
安心して過ごすための種まきだったり…
集団の中には、本当にたくさんの役割があるんだなぁと気づきでした☆
それらを含めてお互いに評価していくことで、「安心できる集団」が再生されていくんですね＾＾＊
そんな集団が増えたらいいな～♪
「仕事＝利益に直結すること」だけではないんですね！
人と人を繋ぐおしゃべりだったり、
悩み相談だったり、
安心して過ごすための種まきだったり…
＞集団の中には、本当にたくさんの役割があるんだなぁと気づきでした☆
そうですね。女性の充足役割（いわゆる仕事の範疇にとどまらない）を考えれば、まず企業そのものが利益を上げる仕事のみから、社会的存在としての共同体起業としての集団統合課題、社会統合課題を担っていく必要がありそうです。
その場にいて安心できて、初めて新しいことや、自分の心を開いて潜在能力を活性化していくこともできるような気がします（よけいな警戒心や疎外感がみなの能力を疎外しているのでは？）。
これからの時代は、企業経営においても社員の活力が成果を規定します。厳しい時代だからこそ、企業が安心できる集団として再生していくことが、社会活力や秩序安定にもつながり（失業△→秩序不安）、それが社会的にも期待されるのではないでしょうか？
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