2009年も暮れようとしています、今年一年当ブログを訪問していただきありがとうございました。

稚拙ながら企業を何とかしたい、社会を何とかしたいとの想いで記事を書き続けていますが、私達を取り巻く環境は厳しいことに変りありません。
ただ今年は「政権交代」に代表されるように、「何とかしたい」との想いが実現された年でもあったと思います。この意識傾向は来年以降も継続されるのではないか、そんな期待をこめて新年も継続していきますので宜しくお願いします。
さて、
2008年米国発の金融危機は瞬く間に全世界に波及し、日本も経済はガタガタ、不安いっぱいで迎えた年初でした。この金融危機を企業が転換できる絶好のチャンスとしてプラス側で捉える視点、或いはグローバリズムともてはやされた欧米型企業に見切りをつけ日本型企業を再評価するといった視点で多くの記事を発信しました。とりわけこの危機を突破し生き残る、さらに活力を持って成長できる企業態として『共同体企業』を紹介しました。これは私達の日々の営為と今日に至るまでの苦闘の歴史そのものです。
締めくくりはやはり、これです。ただしるいネットに投稿された記事ですが、過去の紹介記事と異なるのは、グループが主催する勉強会（るいネットサロン）に参加された外部の方が書かれたもので、その吸収力（同化力）に感嘆するばかりです。
本分に入る前に応援よろしくお願いします
　

類グループの「フラットな組織」構造と従来型日本企業の違い

私は一般の事業会社に勤める平社員であり、類のネットサロンに参加して半年以上になるが、ネットサロンの合間に類設計の社員さんと話をして、類グループの共同体という組織体を少しずつ知るにつれ、類グループ独自の共同体という組織運用方法に驚愕すると共に、この方法論をもっと他の企業に広めることが、労働者(生産者)一人一人の活力を高め、かつ我が国の経済再生・復活の糸口にもなるのではないかと思うようになってきた。
※以下は色々なタイミングで社員の方から聴きだした内容の蓄積であるため、うろ覚えや一部誤解等あるかもしれないので、間違いがあればご指摘頂ければ幸いです。
　類グループのすごいところは、「社員全員が取締役」であるという点である。類グループのサイトを見ると、所員数428名と書かれているため、この428名全員（新入社員時のみ別扱いらしいが）が類グループの取締役ということになるのだろう（社員ではなく所員と書かれているのも、いわゆる平社員がいないからなのであろう）。この取締役というのは形式上のものではなく、本当に本物の取締役なのであって、税務署に提出する会社関係の書類の取締役欄にも普通の事業会社は取締役一人だけが判子を押すが、類グループでは全員が取締役なので一人一人が判子を押していたくらい（さすがに大変なので、ある時点で代表者一人の判子でOKとなったらしいが）なので、本当に取締役なのだ。

　一般の事業会社では、経営情報は最高機密情報の一つであり、社長・役員・株主等一部の経営層の人間のみがアクセスでき、その情報が経営戦略策定の前提となる。また通常、経営会議は経営陣のみが参加する密室会議の形式で行われるため、平社員が経営に影響を与えることも、経営会議に参加することもできない。一方、類グループでは全社員に対し常に経営情報を開示し、経営会議も全員収容可能なミーティングルームを使って全員参加で行っているようだ。そのため、若手社員でも取締役なので当事者意識を持って経営に参画し、若手が経営に対しても年配の社員に対しても、どしどし意見が出せる（らしい）という点が特徴である。
　一般に日本企業の組織構造は、社長-役員-部長-課長-平社員 という垂直ピラミッド構造であり、経営に関わるのは社長、役員で管理業務が部長、課長、そして実際に手を動かして現場で業務を遂行するのが平社員という構造になっている。この垂直ピラミッド構造においては、平社員や課長が経営に口を出すということは「ありえない」ことであり、若手の意見が経営に伝わる経路は極めて細い（まれにうわさ話的に若手の意見がラインを通ることもあるが）と言ってよい。だが、よくよく考えてみれば、実際に手を動かし、社外の顧客と接触機会を持つ現場の平社員は、人間でいえば外圧を把握する手や皮膚のような直接外圧に接する存在であり、業務に関する外圧を最も敏感に感じ取れる存在でもある。もし、平社員が現場で認識した外圧が経営層まで伝わらなければ、これは手で何か重要なものを触ってもその感覚が脳に伝わらないに等しい。
　また、上層部が決定した経営方針や経営戦略が現場の実務において非効率や非生産性を招く場合（これは往々にしてよくあることであるが）に、それを最も敏感に感じ取るのが現場の平社員であり、その改善策を最もよく知っているのは現場の平社員である。つまり、現場で働く社員の意見が経営層まで伝わるということは、極めて重要なことだと思われるが、この点が垂直ピラミッド型の日本の会社組織においては極めて困難であり、たいていの場合、若手の意見が経営に届くということは、大企業になればなるほど不可能に近いことになる。そのため、経営戦略の誤りに経営層が気付くまでに多くの時間がかかり、場合によってはそれが、企業生命を危うくする場合もある。
社員の活力という点でも、類グループは優れているのではないかと思える点がある。一般の事業会社では上記で述べたように、垂直ピラミッド構造となっているため、平社員は当分平社員のままであり、会社が直面する経営問題にも一切口出しできないため、管理職や経営層の人間については、何か別世界の人たちであって、彼らが密室で決めた経営戦略が結果的に現場で働く自分達に押しつけられるのだという意識を形成しがちである。それでも、社員のモチベーションを高める意識を持った経営層であれば、現場の意見をなるべく吸い上げて、多くの社員が納得する経営戦略を策定し、押し付けではなく、適切なコミュニケーション手法を用いてうまく社員のヤル気を引き出すかもしれないが、このような企業はむしろ例外であり、多くの場合は押し付け的な経営戦略を策定し、現場の社員は「何か突然、天から経営方針が降ってきた」かのごとくに、その方針に従わざるを得ないのである。このような状況では、平社員は社会のためではなく、「自分のスキルを高め、よりレベルの高い会社に転職する」といったところに仕事の活力を見出すといったことも生じ（能力収束）、その結果、仕事の活力が高く社内で高く評価されている若手人材ほど３年～５年でどんどん転職して会社を去っていくといった事態も起きるのである。そして、転職せずに残っている社員はそもそも、仕事上の活力が高くなく、転職するエネルギーすらない人々が残っていくことになる。

　一方、類グループでは、経営問題は全社員参加の経営会議で決定しており、また、社内のネットワークに情報共有型グループウェア（類ネットの社内版）を構築して個別の業務の状況から経営の状況まですべてをネット上に載せ、皆の意見を募集することで、「あらゆる問題を皆で考える」という仕組みを構築している。このような状況では、上記のような「突然、天から経営方針が降ってきた」といった認識を持つことはありえず、現場で手を動かす社員も経営に対して当事者意識を持ち、仮に経営方針の誤りによって現場の業務に支障をきたした場合は即座に代替案を提案することで経営方針の誤りを修正することも可能であろう。そのような状況では社員の活力が高まることを期待することは容易である。

　これまでの議論をまとめると、類グループは「フラットな組織」であり「情報をすべて公開し、問題をオープンな場で皆で考える」組織構造をしているのに対し、一般の日本企業は「クローズドな組織」であり、「情報を一部非公開とし、問題をクローズドな場で一部の人間が考え、その結果を下の者に押しつける」組織構造をしていることが分かる。この違いはまるで、２１世紀型企業と２０世紀型企業の違いなのではないかと思えるくらいに大きな違いである。インターネットをはじめとするデジタルネットワークがあらゆる産業の経営環境をその根底から覆し、さらに金融危機を発端とする世界的な経済危機による歴史的な変革期を迎える２１世紀初頭、企業を取り巻く外圧はかつてなく高まっている。この急激に厳しさを増す環境下において、はたして「フラットな組織」と「クローズドな組織」のどちらがより素早く外圧に環境適応できるか、それは上記の議論で明らかある。
　類グループの「フラットな組織」構造を他企業に広めることは、そう簡単なことではないが、ぜひともチャレンジしてほしいと思っている。

長らくお読みいただきありがとうございます。るいグループの年賀状には『日本がうごく』とのメッセージを載せています。 今年は私達の想いが政治を動かしました、 この意識変化が大潮流となって至る所で顕在化することを予見するのがこの言葉です。私達企業に携わるものにとって、今後意識と社会の先読み 😮 そして実現思考 😉 はますますその存続を左右する大きなファクターになろうかと思います。
私達が運営する「共同体るいグループ」は、30年以上も昔に先読みによって生まれた企業です。 😛 時代や社会の変化に柔軟に対応し常に拡大し続けてきました、また今後予見される大きな時代の変化に最も適した企業体 😉 であると確信しています。当ブログではさらに共同体の可能性を紹介していきます、一つでも吸収していただければ幸いです。