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2011年09月14日

成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:②庶務は雑用ではない、担当者はリーダー!前編~

前回のプロローグ記事では、

確かな理論があるから、未明課題に対しても正確な方針を出せる。その結果、どんな逆境でも突破し続け、共同体・類グループは沢山の成功体験を積んで、大きく成長することができたのです。それが、群を抜く生産性の高さと業界屈指の成長を導いた大きな理由です。

とお伝えしました。第1回である今回からは、様々な「成功体験」とそれを支える「確かな理論」を具体事例で紹介していきたいと思います。
今回は、タイトルにもあるように、どの会社にもある庶務を単なる雑用にせず、それを担う担当者こそがリーダーとして「組織(会社)にとって、もっと良くなるためにはどうする?」といった意識で戦略課題として位置づけ、成果を出していった成功体験です。



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●1年生リーダーの成功体験:前年同期比で約50万円▼(前年から54%▼)の経費削減に成功

近年は、あらゆる業種業態で、前年並みの売上げを確保し続けていくことが難しい時代となってきています。もちろん、多くの会社ではさまざまな経営努力を行い、営業社員の皆さんも何とか売上目標を達成していこうと日々、営業しています。
しかし、それでも市場縮小下の現在では簡単にはいかないのが実状です。そんな状況においては、まず手を打たなければいけないのが、「無駄な経費を減らす」ことなのではないでしょうか?
業種や規模によって最も大きなウェイトを占める経費は変わりますが、たとえば類グループの設計部門では大量の紙を使用するため、コピー費が最大の日常経費となっています。
そのコピーを含む庶務全般を今年、入社した1年生人材が担当しています。


コチラからお借りしました

では、その成果はどうなっているのでしょうか?類グループの社内板にその内容が発信されていますので、その一部を抜粋して紹介します。

◆近年の備品費と比較して約50万円の節約に成功!!~ご協力ありがとうございます☆~
近年の備品費の上昇傾向を踏まえ、前備品担当の先輩と協力し、今年3月から節約を心がけて取り組んできました。
その結果!現在までの半年分ですが、前年同期比で約50万円▼(前年から54%▼)の経費削減に成功しました!!
このままのペースで行けば、年間 80万円の節約も夢ではありません。
◆成功のポイント☆
①こまめに備品を発注できた
頻繁に備品の残数チェックを行い、常に状況を把握していたため、減り具合や減るスピードがわかっていたため「必要なものを必要なタイミングで発注、保管」ができました。必要以上に購入することがなかったため、費用を抑えることができた。
②こまめな発信ができた
社内板での発信(半年間で7投稿:月1ペース)や掃除時の呼びかけをこまめに行ったため、みなさんの意識を高めることができた。また、「備品が不足してるよ~」との声かけも頂きました☆
③回収を頻繁にできた
大掃除、タイルカーペット改修などの機会に、回収BOXを設置し、余分な備品をしっかりと回収することができた。
総括すると、「こまめな状況確認!!こまめな発信!!こまめな回収!!」ということでした。(仕事も同じですね!)

庶務も組織にとって重要な戦略課題(勝つためにどうする?)であって、それは本業の仕事と同じ位相にある。うまくいくためには、庶務は雑用という意識ではなく、課題としてとらえ、その目標の実現へ向けた取り組みを粘り強く行うことが大事という気づきを発信してくれています。
担当者は社会人1年生でありながら、100人を超える部門のまさにリーダーの一人として見事な主体性を発揮して、庶務に取り組んでくれています(※この担当者には、皆からのさらに大きな期待がかかり、評価もされて今もがんばっています)。


●「庶務は雑用ではない、担当者はリーダー!」~組織が勝つための庶務課題とは?

ただ、いきなり、このようにうまくいくようになったわけではありません。ここに至る前には、どのような「壁(問題)」があったのでしょうか?
それを知るためにも、約3年前にある先輩庶務担当から後輩へ発信された内容があります。最近、るいネットでもその認識が紹介されています。

「庶務は雑用ではない、担当者はリーダー!」
 
うちの会社では、庶務(掃除や備品管理etc)は新人の役割なのですが、ついつい忙しさにかまけてサボってしまう新人たちに、先輩がこんな事を伝えてくれたんです!!
とっても素敵なので、ご紹介します☆
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この間の議論で、どうも庶務=雑用のような捉え方がなされているように感じましたが、これは、はっきり言って間違いだと思います。
一年生に与えられている庶務は、全て組織にとって必要な課題であり、
それを各担当者が担うことで組織が廻っています。
そのため、担当者が役割を全うしなければ、組織が負けることになります。
これは、普段の仕事と同じ地平にあります。
各担当者はリーダーであり、仕事で言うキャップにあたる存在だと思います。
具体的には・・・
僕は、一年生の時にコピー担当でした。
コピー費は、設計事務所における日常経費の中で最も高いものです。
つまり、コピー費削減が、そのまま生産点のアップに繋がります。
だから、コピー担当の日常の仕事はそのまま生産点に繋がるため、全く持って雑用ではありません。
リーダーの方針いかんで、生産点が左右されることになります。
事実、その年のコピー担当の方針や圧力の掛け方で、経費率が左右されています(本来あってはならないことですが)。
その他の備品・郵便担当も組織課題として、担当者はリーダーです。
リーダーとして、状況報告と課題方針を日々発信するのが義務ではないですか?
また、掃除に関しても、東京では、「みんなが活力もって仕事できる場を用意する。そのためにどうする?」ということを掃除MTの目的に掲げていました。これは若手だけのMTでしたが、はっきりとした目的意識があるなあと感じました。
要は、庶務は雑用ではない!!
担当者はリーダーとして、「どうすれば?もっと良くなる?」かということを課題化して、実践すればいいんじゃないかな?
こういう戦略を立てるのってワクワクしてこないですか?
必要なら方針を立てて定例の庶務MT(短時間)だってやったらいいと思いますよ。一年生という妙な枠に拘るのではなく、ドンドン組織を引っ張っていったらいいんじゃないかな。
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どんな役割でも、求められる姿勢は同じ☆
こんな風に主体的に取り組んでいければ、仕事も楽しくなるし成果も上がるし組織も強くなりますね(*^^*)

 
実は、この時点(4~5年前)では、まだまだ「庶務=雑用」という意識が残っており、庶務よりも本業の仕事が優先され、その忙しさにかまけて庶務はついついさぼりがちになったりということが発生していました。
その結果、コピー費の適切な状況把握や、それを削減するための方法の検討、その徹底などへの働きかけも今ほどはなされていませんでした(担当者個人の取り組み方に依存していたため、年度毎に経費削減等の成果の出る、出ないが不安定な状態。つまり、組織規範としては確立されていなかったといえます)。
一言で言えば、「庶務=やらなけばいけない、やらされている意識」だったといえます。そのため、他の仕事のいそがしさにかまけてついついサボってしまったり、そもそも何のためにやっているのかという問いかけも生まれず、単なるルーティン業務になってしまっていました。
その壁(問題)に対して、発信されたのが上記の投稿でした。

この投稿を機に、担当者を中心にミーティングが開かれ、「庶務は組織が勝っていくための戦略課題」という位置づけに認識転換してから、目標達成へ向けて工夫改善が積み重ねられるように大きく変わっていったのです。
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しかし、そもそもこういった庶務課題に対して、「やらなければいけない(やって当然)」「やらされている」と感じ、なかなか活力が出ない状況になってしまっていたのはなぜでしょうか?
それを考えるためにも、まず背景となる社会状況および圧力構造の変化を押さえてみます。


●’70年 貧困の消滅以降、社会構造の大転換が起きている

かっては、企業であれ、学校や家庭であれ、「~すべき」「~してはいけない」というような規範の徹底は絶対でした。
やらなければいけないことを忌避したり、サボったり、あるいはそれに疑問を感じたりするということはほとんどなかったといえます(内心では感じたとしても表面化はしなかった)。まさに、有無を言わせない圧力が働いていたからです。
しかし、その圧力構造も’70年頃から大きく転換していったのです。

◆社会構造の大転換
「人材育成」が取り上げられるほど、企業統合が崩れ続けているのは、なぜなのか?
それは、(先進国では)1970年に貧困を克服し、豊かさを実現したからである。それまでは、人々は貧困の圧力(=生存闘争の圧力)に晒され、飢えから逃れるために、必死になって働いた。生存闘争の圧力の下では、私権獲得が第一義課題となり、誰もが私権を獲得しようと争う私権闘争が発生する。しかし、この私権闘争は、放っておけば無秩序な無政府状態となってしまい統合されない。だから、力の強い者が力の弱い者を従えるという力の原理で統合するしかない。つまり、貧困の圧力があると、人類社会は徹底した力の原理である序列原理によって、秩序化され統合される。
しかし、1970年に豊かさを実現したことで生存圧力が消滅するや否や、私権獲得は第一義課題ではなくなり、私権闘争を止揚・統合するための適応原理である序列原理では統合できなくなった。社会構造が大きく転換したことで、これまで序列原理で統合されてきた企業、学校、家庭をはじめとするあらゆる集団がガタガタになり、企業では社員の育成をどうするか、学校や家庭では子供の教育をどうするかという問題に直面している。
私権獲得が第一義ではなくなり、序列原理で集団や社会を統合することができなくなれば、新しい統合原理が必要となる。それが、みんなが当事者となって課題を共認し、役割を共認し、規範を共認することによって統合される共認原理である。先進国では、1970年以降、序列原理から共認原理へ転換し始めている。
私権(しけん)=私権とは、私的権益あるいは私的権限を略したもの。人類史の過去3000年は財(金)、地位、異性(女)などの、全てが私権の対象となっていた。
GRAND THEORY VOL.5『人材育成どうする』より抜粋

つまり、「やらなければ徹底してやらせればいい」「やって当然」「注意する、叱る」といった方法では、うまくいかない原因は「’70年 貧困消滅→生存圧力▼→私権欠乏▼→序列原理では統合できない」といった構造の変化にあるのです。

では、序列原理やそれを基にした規範ではうまくいかないとすれば、いったいどうすればいいのでしょうか?

そのヒントは、上記の文章の「それが、みんなが当事者となって課題を共認し、役割を共認し、規範を共認することによって統合される共認原理」という言葉にあります。

後編では、この共認原理に基づく新しい充足規範とは何か?について紹介します。および、この数年の若者の意識潮流である「課題収束」の顕在化、さらには根底にある共同体経営(共認統合)の必要性について考えてみたいと思います。
では、次回の後編にご期待ください。

◆これまでのバックナンバー◆
★シリーズ1:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:①プロローグ~

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