こんにちは。
今年も年度末には、多くの企業さんで「人事異動」があったことかと思います。
年度末の特に大きなイベントですね。
それから数ヶ月経ち、新しく配属された先にも、ようやく慣れてきたところでしょうか？

　
経営者として人事異動に対し期待する効用とは、やはり『今の組織を勝たせる、良くしていく』ことに尽きるのではないでしょうか？
　
「現状を変えたい」、「この人を起用して、こんな方向にしたい」、「新たな事業を創り上げたい」など目的は様々あれど、そこには必ず「会社を勝たせる」、「組織を良くする」といった経営者的視点があるもの。
しかし、世間の「人事異動」に対する反応としては「配属先でちゃんとやっていけるだろうか？」、「今の部署でやり残したことがあるので、離れたくない」、「そもそも、なぜ自分なのか？」等、配転に不安・心配を感じるだけで「人事異動」が「人材の活力」に繋がっていないことがあるようです。

人事異動の意義を教えてください。
せっかく仕事を覚えたかと思ったら、異動です。
何のための人事異動ですか？
ヤフー知恵袋より
http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q141749389

　　
組織を勝たせていく為には、人材の活力上昇こそがカギになってきます。
　　
こういった感情の人材を配転してしまうと、せっかくの人材配置も意図した成果には繋がらないことに。。。
類グループでも、毎年多くの人材が部署換えになりますが、扱う業種が多岐にわたる分、今までに経験したことのない業種への異動というものが少なくありません。
通常なら、今までやっていた業種との違いが大きいため、これからやっていけるのか不安を感じ、配転には気が進まない、、、という先ほどご紹介した事例のようになってしまうことでしょう。
　
しかし、類グループでは今後の仕事に対し、活力に満ち溢れている人材ばかりです！
それはなぜなのか？
　
以下の文章は今年配転となった人材の一人が配転辞令を受けた直後に社内ﾈｯﾄにＵＰした投稿内容です。

先週からこちらの部門に配転になりました、2年目のＫです。
少し自己紹介が出遅れてしまいましたが、今の気持ちを綴り、ご挨拶したいと思います。
配転を聞いた時の感覚は、「ワクワク」でした。
というのも、Ｎさん・Ｓさんたちから、この部署が置かれた外圧を聞き、大きな期待を感じたからです。
（※以下、その期待の内容）
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この部門は経営的に非常に大きな位置を占めている。
しかし、急激な意識変化(自給期待)→市場の縮小、厳しい状況。
一方、世間の評価は、新しい意識に同化した若手が作っていくところが大きい。
評価向上・勝利のためには、若手達の力をもっと結集・高度化する必要がある。
そこで、君には力になって欲しい。
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このような期待を掛けていただき、胸が熱くなりました。
今後は、前部署で得た視点に加え、直接のやり取りを通して意識を掴み、応えていけるので、その意味でも楽しみです。
と同時に、営業場面や対応等への不安も抱いており、実際に上手く行かない場面も出てくるだろうと思います。
この部署の状況は、本当にこの1年・2年が勝負をつける時だと思います。
今はまだまだ男として未熟ですが、皆さんの力を借りながら成長し、社の力になっていきますので、どうかよろしくお願いします。

この投稿から分かるように、類の配転人材はやる気満々です。
では、なぜそのような状況の違いがあるのでしょうか？
　
　
●今は共認の時代。期待されることが活力源になっている　
そもそも、配転に対してなぜ、「活力」が沸かないのか。
人材の活力を向上させる方法としては「報酬を増やす」、「昇格する」など様々な手法があることでしょう。
　
しかし、今の時代、「お金」や「地位」を与えただけでは「人の活力」というものは沸かないのです！
　
以下はそのことがよく分かる文章です。

４．共認回帰による活力の再生→共認収束の大潮流
　 岡田淳三郎　（　70代　経営　）

本能回帰よりももっと重要なのは、共認回帰の潮流である。
人類の意識＝脳回路は、哺乳類(原モグラ)時代に形成された本能の上に、サル時代に形成された共認機能が塗り重ねられ、その上に人類固有の観念機能が塗り重ねられて成り立っている。
その中でも、とりわけ重要なのは、霊長類に固有の共認機能である。
これは、周り(同類)の期待に応えることによって充足(安心や喜び)を得る回路(おそらくミラーニューロンとエンドルフィンを主体とする回路)で、サル・人類は、この「周りの期待に応える充足」＝「期応充足」を最大の活力源にしている。
過去5000年に亙って人類を封じ込めてきた私権の強制圧力の衰弱とは、この人類本来の共認充足と共認統合の実現可能性が開かれたことを意味する。
人々の深層意識は、当然、開かれた可能性に向かって先端収束し、共認収束の大潮流を形成してゆく。
この私権収束から共認収束への大転換こそ、大転換の本質であり、～（中略）～

過去5000年に亙って人類を封じ込めてきた私権の強制圧力の衰弱によって、人類本来の共認充足と共認統合の実現可能性が開かれてきた現代。
もはや、昔のようにお金や地位を与えるだけでは人の活力は沸きません。 🙁
人々の深層意識は、開かれた可能性に向かって先端収束し、共認収束の大潮流を形成しています。
ここで重要になってくるのが「周りの仲間からの期待に応える充足」です。
「人の活力が上昇する」ことに繋がる、この「期応充足」を高めるためには周りからの期待を本人が感じなくてはなりません。
期待を掴む為には何が必要なのでしょう？
　
　
●共認時代における「社内ネット」の有効性
　
掴むべき期待が「なぜ(どういった経緯で)生じたのか？」が分からなければ期待を掴むことは難しいでしょう。
まず、今の状況や、それに対しての今後の方針を明確に理解することが必要です。
　
社の置かれている現状、ひいては世の中の状況のありようを社内で共有する切り札として、るいグループでは「社内ネット」を採用しています。 😀
　

企業革命の切り札は、社内ネット　 岡田淳三郎　（　70代　大阪　経営　）
私権圧力が衰弱すると、人々は活力源を求めて共認充足に収束し、更に仕事課題に収束してゆく。
今や、活力源は同類圧力(互いの期待や競争が生み出す圧力)しかないことを、人々は嗅ぎ取っており、それ故に無意識に同類圧力が加わることを期待する時代、云わば圧力期待の時代に入ったと云えるだろう。
そうなると、これまでのような仲間内の会話では物足りないし、かと云って職場の会議では閉塞する。
それに対して、社内ネットには、充足も、課題も、期待圧力も、およそ活力上昇に必要な圧力源の全てがある。
言い換えれば、社員の活力上昇の切り札となるのが、社内ネットである。
なぜなら、人々の課題収束・圧力期待に応える同類圧力の場としては、社内ネットが最適・最強の場だからである。

自分の所属していない部署の情報まで、つぶさにみんなが共有し合うことで、日ごろから「あそこの部署は○○が課題になっている」「あの部署には今、△△が必要だ」というように、会社の抱える事象が日頃からわかるようになります。
　
そして社内板のおもしろいところはお互いの投稿に対して「評価」をし合えるという点にあります。
　
情報をネット上にただ上げるだけでは、情報がたくさん集まってしまい、どの情報がどれくらい必要で重要なものなのか、あるいは真偽の程についても定かではなく、どれを信じていいものか途方にくれてしまいます。 😥
　
社で起こっている出来事を社員一人一人が他人事でなく、自分自身の課題として自ら考え評価し合うことができるので、信じるべき情報が洗練・統合され、上司から「○○に行ってくれ！」と期待を掛けられても、「今、あの部署には△△が必要とされている。だから、自分はあの部署に行ったら△△を実現するぞ！」というように、新天地においても活力をもって挑めるのです。
　

以下は実際に社内ネットへ投稿された記事です。　

△△部メンバーへ：変われなければ、勝てない
現在の社内ネットで議論されている「変化の受け止め方」について、根本的に欠けている認識があるかと思います。
　
社会事業部では、企業や業界の枠を超えて、多種多様な企業経営者との接点を構築し、類で練り上げてきた新しい概念を伝授していく事業を推進しています。
社会事業とは「類総体を営業する仕事」だと捉えていますので、相手先企業によって強調してアピールするポイントも様々。
企業によって伝えるべき中身は常に変わっていきますので、ほぼ毎回新しい資料を作る所から営業を行なっています。
　
より具体的に言えば、その企業がぶつかっている壁が「人材育成の壁」なのか、「認識力の壁」なのか、「女子力の壁」なのか、そもそも「事業全体を取り巻く市場環境の構造的問題が壁」なのか、等など。
組織のぶつかっている壁は本当に一言では言い表せない程多様で複雑ですが、そんな中で他社の経営者・社員達がわざわざ類に学びに来てくれるのは何故か？

それは正にその時々の相手先の置かれている状況に応じて、的確に答えを出せる可能性を提示できるかどうか？にかかっています。
つまり、いかなる状況であろうとも、こちらが柔軟に変わっていけるかどうかにかかっている、という事。
　
何故それが相手先に響くかというと、そもそも欠乏を抱えている経営者自身が、自ら変わろうとして答えを探しているからです。
変わらなければならない自覚があるからこそ、過去の経験則を捨てて新しい答えを学び、そこに可能性を見出そうとしているのです。

企業が生き残りを掛けて闘いに打って出る時は、まず第一に従来の方法論では勝てない、という事実を受け止める事が必要。
そして第二段階は、長期戦の覚悟を固める事。
小手先の方法論では通用しない、と観念していれば、当然です。
　
そして第三に、答えが出るまで変わり続けていく決意、です。
生物進化は逆境期にだけ、促進されます。
以下、「実現論　前史　イ.可能性への収束＝統合」リンク　より抜粋
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また進化とは、その存在を構成する多数の古い実現体の無数の組み換え可能性の中の一つの外圧適応的な実現である。
その無数の可能性の内、外圧適応態たり得る可能性は極めて小さいが、しかし決して唯一ではなく、幾通りもの適応の仕方＝進化の方向が存在する。
と同時に、完全なる適応態など存在せず、全ての適応態は外部世界に対する不完全さを孕んでおり、それ故より高い適応を求めて進化を続けてゆくことになる。
とりわけ外圧が変化した時に、存在の不完全さと進化が顕著に現れるのは当然である。
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この「幾通りもの適応の仕方」がピタッと定まるまでは、何回でも変異を繰り返していく。
勿論、その過程において常に淘汰も促進されます。
多くの失敗から学び続けて、最後まで諦めずに変わり続けた者だけが、生き残る。
企業間闘争でも、組織内の人材の成長でも、全く同じ事です。
本気で仕事に取り組む姿勢として必要な事は、相手を勝たせる為に常に最善の提案を塗り重ねていく事。
社員自身が、実際にドンドン変わっていく姿を自信を持って相手先に見せていく事が求められるのではないでしょうか？
先に変わったほうが、勝つ。
厳しい外圧状況になるほど求められる普遍構造を念頭に、一切の遠慮無しに“新しさ”を打ち出していきましょう！

これは、とある部署内での方針転換に関して署員内の「変わろう」という意識統合が上手くいっていない時に他部署である社会事業部の社員によって投稿されたものです。
この投稿へのみんなの評価は言うまでも無く非常に高いものでした。 😛
この投稿により「なぜ今変わるべきなのか」についての議論が活発化し、社員の意識統合もますます強化されました。
こうして、社内ネットを通し「自分の異動先が現在向かい合っている状況」という、普通なら知ることすらも出来ない情報を共有し、お互いに評価し合っているので、類の社員は自身に掛けられた期待を自ら掴むことができ、活力の上昇に繋がっています。


　
活力ＵＰしたい ⇒ 「期待」が必要 ⇒ 「状況・方針」が必要 ⇒ 「社内ネット」
　
いかがだったでしょうか？
このフローを理解した上で、社内の情報への共有・評価が出来ていれば、人材を他部署に配置転換したとしても、その人材は移動先でも活力を持って挑んでくれるのです。
ぜひ皆さんの会社でも上記のフローを踏まえたうえでの社内ネット導入をお勧めします。
それでは、次回の　「類グループの成功を導く確かな理論シリーズ」　をお楽しみに。