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2019年02月27日

サワダ精密 ~常に組織を 環境を 課題を上昇させることで 人間力を高める~

今回取り上げるのはサワダ精密(兵庫県姫路市)。1984年、創業社長である澤田修一氏(現会長)が始めた機械部品製造会社です。現在では、社員72名、売上も12億円を超える規模に。「『地』的経営のすすめ」(佐竹隆幸著:神戸新聞総合出版センター)の中から要約して紹介します。
澤田氏は21歳のときに八百屋を開業。その後鉄工所に6年間勤め、37歳でサワダ精密を開業しました。当時は専ら「拾い仕事」。営業した先々で拾ってくるかのように、図面を預かりそのとおりに部品をつくって納める単発の仕事が中心でした。しかし・・・

「ただ言われて作るだけ。 それがどういうもので相手が満足しているのかどうか、こっちで工夫できる余地があるのかどうか、さっぱり分かりません。 『図面に描いてある』と言われるが、一番肝心な箇所はどこか、どういう点に気をつければいいか、といったことは図面だけでは分かりません」

そこでエンドユーザーと直接取引するしかないと一念発起。三菱電機姫路工場の有名部長に直接営業で開拓し、さらにそれを足掛かりに複数顧客を開拓して軌道に乗せました。その過程で経営のポイントが大きく3つありました。

この写真はコチラからお借りしました

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1.体制改革

① セル生産方式
まず初期は全員営業を展開しつつ、社員一人ひとりが図面解読から製造・検品といった一連の作業工程を全て担当する「セル生産方式」でスタートしました。各自のスキルが向上するだけでなく、ものづくりの苦労と喜びを全て経験できる。仕事にやり甲斐のある仕事の増加、チャレンジする姿勢、任せてもらえる現場が、社員定着率向上にもつながりました。

② チーム制
しかし人数が増えてくると、むしろ全員でやることで生産性が落ちてきます。統制が取れなくなっていくのです。やらなければならないことに誰も手をつけていなかったり、今やらなくてもいいことを全員でやっていたり・・・。顧客の拡大、設備の拡充、人員補強、技術力向上、受注も上昇、なのに業績が落ちる結果に。仕事が予定通りに終わらないのです。
→ そこで製造現場を3つに分ける「チーム制」を導入します。権限を与えたチームリーダーを置き、その指揮下で作業をします。
→ すると劇的に効率が改善しました・
→ しかし、しばらくするとまた効率が悪化 → またチーム分けへ
ここから社長は「組織は常に改善していかないといけない。」と気付きます。試行錯誤は現在も続いており、今は専任の営業職を設置する体制にしています。

2.環境改善
体制改革だけでなく、環境改善にも着手します。これも「会社というものはが利益も生み出す場である。」という澤田社長の気付きから。

①工場内のトイレの改修
それまで工場内のトイレは男女兼用の和式便器一つだけ。人数が増えて改修すべし、となったとき「よし、同じするなら帝国ホテル並みにしよう」と決断します。働く環境を整えることは、数値として直接は出てきにくいがやる気に大きな影響を与える、と考えているからです。実際に社員は自主的に当番を決めて清掃し大切に使っています。トイレを綺麗にする課題を共有し、社の一体感が高まったのでしょう。

②レイアウト変更

「事務所のレイアウトでもいい。何でもいいから会社は常に動かしておくことが大切なのです。そうすると社員の気持ちが淀まない。動かすことで、整理整頓しなければならなくなって、それが新たな気持ちで仕事に取り組むことになるのです。環境が刺激になるのです。」

工場内の機械レイアウトも、機械を購入した順に配置しているだけでした。これでは「ダメ」と、工場を停止させ全ての機械を外に出して、入れ替えました。これで気分も一新。見通しもよくなり、動線もよくなったそうです。

3.未知への挑戦

それまでの“単品物の部品加工”から、同じ部品を継続的には注してもらう“リピート品”への取組みもしました。リピート品はコストがよりシビアになり、品質向上と安全性確保の視点から、「いつ、どこで、誰が、どの素材からつくったのか」を記録する“トレーサビリティ”が求められます。社内の誰も経験ないことに挑戦したのです。未知の仕事に取り組む、それが活性化の源になっています。

市場縮小の中、企業間闘争は熾烈を極め、どこの会社も納期、品質、価格の3点セットで勝負してきます。澤田社長は

「プラス人間力だと思うのです。誠実をベースに必死に努力して成果を出そうとしていくこと。それを感じていただくことで、お客様との関係を深めていけるのではないかとおもっています」

人間力が企業のウリ。そして人間力とは、今や仁義信に基づき、如何に顧客のために追及したか?の成果そのもの。これは追求の時代に入ったことを意味しています。

 

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