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2020年01月01日

ようこそ激動の時代の始まりに

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 謹 賀 新 年 ★☆★☆★☆★☆★☆★☆★

写真はコチラからお借りしました

昨年は元号が令和に代わり、日本が高度成長を遂げた昭和の時代がさらに遠い昔になった感じです。かつては「10年ひと昔」と言われていましたが、そのサイクルはどんどん短くなっています。グローバル化は、世界のどこかの変化が、まるで隣町で起きたかのような速さで私たちに影響を与えています。

ロンドンビジネススクールの客員教授で国際コンサルティング会社代表のゲイリー・ハメル氏は、著作「経営の未来」の中で今の企業が直面する問題を次のように整理します。

変化のペースの速さ / 束の間で消える優位性 / 既存の技術を駆逐する画期的技術
従来の秩序を破壊する競合 / 細分化された市場

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一つ一つ思い当たります。多くの企業がこれらの問題に苦しむのは、実は経営者がかつての成功体験をもたらした近代経営管理を今でも盲信し、その欠点も無条件で受け入れているからです。ハメル氏は、その近代経営管理の功罪を以下のように指摘しています。

近代経営管理の功罪
① 人間を標準やルールに従わせるが、莫大な想像力と自主性を無駄にする
② 業務に規律をもたらすが、組織の適応力を低下させる
③ 世界中の消費者の購買力を増大させるが、人々を巨大組織に隷属させる
④ 企業の効率を劇的に高めてきたが、企業の倫理性を高めてはいない

逆に言えば、近代経営管理が注目しなかった「社員の能力」を最大限引き出すことが出来れば、成功できるということ。常に革新的な技術を生み出すためには、それを支える基盤≒経営体制を作り出す経営管理体制の改革が重要なのです。具体的な事例で検証してみましょう。

例:グーグル
「企業にとって最も重要なのは一時点での競争優位ではなく、時と共に進化していく優位だ」という理解で、技術革新を最大限誘発する経営管理を推進。検索エンジンで世界中の60%以上のシェアを誇る有名企業です。自己管理型のチームを中心に「70-20-10」と呼ばれる業務活動割合を採用しています。

「70-20-10」の公式
① 70%の活動をコアビジネスの強化にあてる
② 20%の活動はコアビジネスを大きく拡大するサービス開発にあてる
③ 10%の活動は市町村の公共Wi・Fiの拡大など周辺アイデアにあてる

創業者のセルゲイ・ブリン氏とラリー・ペイジ氏は、グーグルを「世界を変えるチャンスがある職場」と定義して、優秀な人材を引き寄せています。さらに業務活動の20%をコアビジネス以外の分野に使えるため、社員は興味関心のある分野をグーグル社員として追求でき、実際に新製品のほぼ半数がこの時間に生み出されるという成果につながっています。理念によって社員を惹きつけ、独自の経営管理体制によって革新的開発を連続させる。これがグーグルの躍進を支えているのです。そしてこの20%という比率は今後変わっていくと予想されます。

ハメル氏は経営管理改革の具体的な取り組みを3つの軸でを提起しています。

① スピードある戦略変更を可能にするために
・組織階層の上が現場に精通し、危機的な変化に素早く気付く
・現在のビジネスばかりではく、将来のチャンスに投資する
② イノベーションを社員が生み出せる環境を整えるために
・ごく普通の社員にも創造力があるとCEOが信じる
・現状の戦略に対する過度の思い入れを捨てる
・現状の課題以外にも社員の業務時間を振り向ける
③ 社員を奮起させる労働環境をつくるために
・社員の自主性を喚起する
・コミュニティのように努力を結集する
・魅力的な目的で社員の熱狂を生み出す

そしてもう一つゲイリー・ハメルが重視するのは、自社の強みとなる武器(コア・コンピタンス)を見失わないこと。市場からの外圧を把握することは重要ですが、それに振り回されては自社の方向性を見失ってしまうことがあります。必要なのは自社の武器を磨き発展させて、可能性のある市場を自ら切り拓くこと。
荒波に対応できる船(≒組織体制)と目標を見失わない羅針盤(≒自社の強みとなる武器)を常に探求し続け、激動の令和の海を航海していきましょう。

※参考:「戦略の教室」(鈴木博毅著:ダイヤモンド社)

 

 

 

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