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2010年11月29日

”従業員にとっての働きがい”を実現したStory②㈱サイバーエージェント《21世紀を代表する会社を創る》

『”従業員にとっての働きがい”を実現したStory』シリーズ1回目は、ご覧になっていただけましたか??

”従業員にとっての働きがい”を実現したStory①㈱Plan・Do・See《I am one of the customers》
引き続き、第2弾の今回も、書籍【日本でいちばん働きがいのある会社】より、知らない人はほとんどいないIT業界最大手の【株式会社サイバーエージェント】を取り上げたいと思います。
会社概要 (HPより)

会社名 株式会社サイバーエージェント
創業年 1998年3月18日
代表者 藤田 晋
従業員 単体760人、連結2,036人 (2009年9月)
主業種 Ameba関連事業
     インターネットメディア事業
     インターネット広告代理事業
     投資育成事業
資本金 6,771,574,584円 (2010年9月末現在) 

業績推移 (HPより)
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2000年を境に急激に売上げを伸ばし、ITバブル崩壊後、その後現在まで成長し続けて来ていることがわかりますね。しかし、このITバブル崩壊は、この会社にとって大きな転機となりました。
このブログでも過去、取り上げられていますが、今回はその置かれていた外圧状況の整理と具体方針につながる想いに注目していきたいと思います
   

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ITバブルって?
ITバブル1990年代末期に、アメリカ市場を中心に起った、インターネット関連企業の実需投資や株式投資の異常な高潮のことを言う。
インターネットや専用線のようなコンピュータネットワーク上での電子的な情報交換によって、商品やサービスを分配したり売買したりすることが可能になり、既存のビジネス・モデルを揺るがせた。このため多くの会社がインターネット関連投資に走り、これらのサービスを提供するIT関連企業に注目が集まった。さらに1998年から1999年にかけて持続した米国の低金利がベンチャー創業資金や投資資金の調達を容易にした。
このような中で株式を公開したベンチャー企業創業者は莫大な富を手にし、シリコンバレーを中心にベンチャー設立ブームに拍車をかけた。米国ではドットコム・ブーム、またはドットコム・バブルと呼ぶ。
その波が日本にも。1998年後半からアメリカのネットバブルにつられて、日本のベンチャー企業の株価がジワジワと上昇。ソフトバンク、光通信、大阪有線(現:USEN)といった企業が投資に参加した。こうして、日本のITバブルができあがる。
しかし今回のバブルは長くは続かず、2000年3月に文藝春秋が光通信の携帯電話売買を巡る不正を報じたことをきっかけに、同社の株は最高値の100分の1近くまで下落、他のネット関連銘柄も大幅に値を下げ日本のネットバブルはあっけなく崩壊した。
2000年代半ばになるとライブドア事件により、新興のITベンチャー企業の中には、金融業などで粉飾決算に手を染めている実態があることなども明らかになった。
1年で30%の社員が辞めていった
同社は、設立から2年後に東証マザーズに上場を果たし、220億円の資金を調達できるまで成長した。しかし、その直後、ご多分に漏れず同社もITバブル崩壊の影響を受け、業界への風当たりの強さに耐え切れず、退職していく人たちが増えていく。
その後、大量人員採用株の無償配布など策を打つが、どれも効果出ず。それどころか、逆に退職の動きが加速していった。
『人事強化』という方針へ
この事態を受け、ようやく経営陣が危機感を持つようになる。そこで明らかになったのは、3つの課題。
①会社のビジョンや価値観が浸透していなかったこと
②社員どうしのつながりが希薄
③人材の大切さの認知不足

この課題をどうやって解決していく?となった2003年に「1泊2日の役員合宿」が設けられた。
ここでの中長期の戦略についての議論を飲みニケーションの中で行い、役員同士が結束していく形となる。
人事強化①:“現場の声を経営に”~人事は会社と現場のコミュニケーション・エンジンたれ
<バージョンアップ委員会>発足
この委員会は、選抜制で選ばれたメンバーで構成されており、年に一度、1~3人を入れかえる。現場で力を発揮している優秀な人が選抜される。隔週火曜日、朝の7時半から9時の時間帯で実施。
現場の声や温度感を拾い上げるテーマを中心に話が進む場。
「経営陣の考えを分かりやすく現場に伝える。一方で、現場の声を幅広く収集しつつ、そのなかから本質的なものを厳選し、それをもとに経営への提言をつくる」の方針を実現させる体制づくり。
人事強化②:“ビジョンを一つに絞る”
『21世紀を代表する会社を創る』
    
人事強化③:“価値観の明文化”
『マキシムズ(行動規範)』
「オールウェイズ・ポジティブ、ネバー・ギブアップ。」
「行動者のほうが、カッコイイ。」
「新しい産業を、自らの手で創るという誇り。」
「一流の人材がつくる、一流の会社。」
「挑戦した結果の敗者には、セカンドチャンスを。」
「最強のブランドをめざす。」
「常にチャレンジ。常に成長。」
「若い力とインターネットで日本を元気に。」
価値観、組織として大切にしているものをわかりやすい文章で表現し、小さな冊子にして社員が持ち歩いている。
『ミッションステートメント』
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この社是、他社の固有名詞が入っているところも面白いが、それ以上にどうやったら社員に浸透するか?を模索した結果、なんとトイレに掲げられている。
トイレの手洗い場にかかっている大きな鏡の向かいの壁に、逆さ文字で文言を掲げ、鏡を見たら、正しい字として読めるというもの。
1日に一度は、必ず目にする。トイレでは、身だしなみチェックをするが、自分の行動を見直し、改める場、組織としての決意を意識するには最適の場所と捉えて、実施されている。
人事強化④:“社員同士のコミュニケーション活性化”
『社内報の強化』
管理職の社員が自身の生い立ちを語る【私の履歴書】というコンテンツが一番人気
出身地から、ぶつかってきた壁までも全て掲載されており、閲読率がものすごく高いそうです。
人事強化⑤:“お互いがお互いを褒めあう風土づくり”
『社員総会での表彰』
『締め会』
最高の表彰の場を作り、そしてその評価の基準を「仕事ができる」だけでなく、みんなから信頼されている人を選ぶことにしている。仕事のプロセスに着目して、影の功労者にも光を当てていく。
『トピックスメール』
上司が部下の活躍を、同僚が仲間の活躍を褒めるメール。メーリングリストを利用し、社員全員に送られる。そして、そのトピックスメールのなかから『ベストトピックスメール賞』なるものが社長藤田氏より選ばれる。褒めている人を褒めることで、褒めあう風土を創っている。
人事強化⑥:“顔と名前が一致する関係づくり”
『部活動支援制度』
『会食費用の支援』
『特殊な名刺デザイン』
部署を超えたつながり作りとして『部活動支援制度』、チームで行くことを条件とした『会食費用の支援』、約10種類ある名刺の裏のデザインでデザインが同じになる人同士、共通の話題づくりとなっている。
『21世紀を代表する会社を創る』というビジョンを掲げた同社にとって、アイディア勝負のIT業界において勝っていくためのアイディア出しは、成員の活力に規定される。
「人事制度は流行らないと意味がない」=成果につなげるための制度である必要がある。
成員の活力UP、組織の活性化につながる制度が人事制度として残されてきている。
これらの制度の成果として、
『ジギョつく』(新規事業プランコンテスト)の活性化、『格付けルール』『キャリチャレ』(社内フリーエージェント制度)での成功と失敗のつみかさねによる社員育成が実現。
逆境に置かれたとき、これからの時代、勝っていけるかどうかは、その外圧に適応できる柔軟性にかかっている。

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コメント

確かにみんな大量生産・大量消費より「もっといい社会があるはず」と思っているけど、古い頭のマスコミや政治家に流されてここまで来たように思います。なにかきっかけが欲しかったんですね。
今回の節電騒動には電力会社の「原子力発電維持」という思惑があるにせよ、それとは別に、もともと潜在的に大衆にあった節約意識を顕在化させたんですね。

  • たむたむ
  • 2011年7月7日 11:23

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