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2011年12月18日

成功を導く確かな理論~共同体・類グループの事例:⑪蛸壷化から脱するには?

皆さん、こんにちは 類グループ社会事業部の吉田です :D
『成功を導く確かな理論』シリーズも、今回で11回目を迎えます。様々な類グループでの出来事を構造的に捉え直して、普遍的な理論としてご紹介させてもらっております。そこで、今回は、「蛸壷化から脱するには?」をテーマに【成功を導く理論】に迫ってみましょう。
職場改善問題の中でも最も難解と言われるのが『蛸壷化』の問題です。『蛸壷化』の問題は、生産工程上の合理化を目指し、専門分化されてきた日本の産業界において、どこの部門でも起こりうる大きな問題となってきました。
一般的に、組織の『蛸壷化』とは・・・・

価値観が似ている者たちだけの集まり、その他の人たちと関わろうとしない人の集団を指す。こういう集団が組織内部に増えていくと、組織全体に考えが及ばなくなり、蛸壷の内部の論理で動くようになる。そして、組織全体の意思疎通を阻害する方向に働く。加えて、蛸壷化は新しい外圧が加わったとき、それに適応するような発想を生む力が乏しくなり、新しい外圧との接触の最大のメリットを失わせる。蛸壷の中は確かに住みやすいが、それによる弊害は長期的には組織の解体にまで結び付くような重大なものとなる。

というように企業組織の解体につながる重大な問題であると分かります。

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そして、ここ最近、『蛸壷化』の問題性が更に際立つようになってきたのは、大量生産大量消費の時代が完全に終焉を迎え、意識生産の時代(商品の中身の優位性が勝敗を決する時代)の色彩が色濃くなってきてからです。意識生産の時代では、組織の統合力がどんな場面においても重要となります。組織の統合力=チームの連帯力がない限り、「より優れた商品」を実現することもできないし、社員の活力を引き出すこともできません。つまり、組織の統合力を壊す『蛸壷化』を解決しない限り、「企業にとって明日はない」と言って過言ではない状況なのです。
では、類グループでは、この問題をどのようにして突破していったのでしょうか?今回は、その実現例を具体的に示していきましょう。
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◆類グループの『蛸壷化』の実態
類グループにも『蛸壷化』で問題となっている部門がありました。その部門は、意外なことにプロジェクトの中でも上流の課題を担い、かつ統合役を担うというまさに組織連携の要となる部門でした。
その部門が『蛸壷化』となっていた原因は、専門分化により、自分の仕事領域に固執する排他的意識、専門的意識への拘りがあったからでした。課題の上流を担っていたため、他の部門を従わせるという思考に陥り、職能上の序列意識が形成され、他部門の状況を押える意識が最も脆弱となってしまいました。つまり、各部門を『統合』するという役割そのものが、『蛸壷化』を促進させてしまったのです。
また、『蛸壷化』は、保守性を強める構造にあるため、自部門に自閉する方向に意識が働き、その結果、外からコンプライアンス強化の声が出たとしても、隠蔽、誤魔化し、言い訳が多発し、外から内部の本当の状況が見え難くなります
そんな状況がしばらく続き、誰もが「どうにかしなければ」と思い、この部門に対して何度も「蛸壺化してませんか?」と厳しい指摘が入っていました。ところが、結局、現状を突破するには至らずじまいでした。そんな中、立ち上がったのが、普段から身近でその部門の問題を見ていた1人の充足一杯の女性社員のNさんでした。
◆『蛸壷化』を脱するために、Nさんがとった行動とは?
【状況発信】と【期待発信】
Nさんがこの部門でしたことは、『蛸壷化』を壊すための行動を徹底的にすることでした。『蛸壷化』とは、単純化すれば『周りから状況が見えないこと』と『周りの状況に無関心なこと』です。となれば、まずは周りに小まめに部門の【状況発信】をしていこうと考えたのです。
ただし、【状況発信】の難しさは、良い状態の【状況発信】ならば誰でも出しやすいのですが、悪い状態の【状況発信】はなかなかできないという性質があることです。これは、発信の中身が『個人の思い』に立脚している場合には、発信の中身が本当に正しいか自分だけでは確信できないために、そうなる傾向があります。一方で、発信が『皆の想い』に立脚していれば、発信の中身が周りの想いと同じと確信できるため、悪い状態への【状況発信】であっても発信できるようになります。ただし、悪い状態への【状況発信】には【期待発信】がセットで発信されなければ、「ダメ出し」にしかならないため、相手の活力を下げるだけとなってしまいます。
そこで、Nさんは、モヤモヤを感じた悪い状態への【状況発信】をする前に、必ずすり合わせをするように意識していました。そのやり方は、Nさんの押えた状況を、答え(実現方針)の出せそうな人(皆のことを良く考えてくれている存在や、相手のやる気を上げるのがうまい女子)に共有して、発信の仕方や【期待発信】の中身をすり合わせするのです。こうすることで、周りの想いを汲み取ることができるので、自信を持って発信することができるのです。
このように、Nさんはすり合わせの上で【状況発信】と【期待発信】をするように意識しています。だから、発信の中身が、厳しい指摘になることがあっても相手にやる気を起こさせる発信となります。だから、指摘された当事者も必ず改善に向かおうと努力し、組織としても前進する方向に働き、改善に向けた充足空間が広がっていきました
例えば、こんな場面で、Nさんが発信しています
蛸壷化していたとあるプロジェクトチームにスタッフで配置されていた中堅社員のSくんは、キャップ(Tさん)の課題の押えが甘く、スケジュールが破綻しそうな現状を見ながらも、ぶら下がり意識で(キャップの言われるまま)仕事をしていたために、危機察知のアンテナが働かずにいました。そんなSくんにキャップのTさんへの期待掛けと一緒に、Nさんはこんな【期待発信】をしています。

title : 房会へのぶら下がりをやめて、自ら状況を掴みにいってほしいです>Tさん・Sくん
Tさん、今は、どの部署でもスケジュール調整・人材の配置は、物件成功の秘訣なので、これからは、必ず週末に状況把握をしていって欲しいです。
また、今は私たちの方から、状況を聞きにいっていますが、状況把握が1人でできないようなら、是非、Tさんの方から、すり合わせに来て欲しいと思っています。
そして、Sくんには、以下のアンテナを張ってほしいと思っています。
「このままでは終わらない。」
「スケジュール通りに進んでいない。」
「状況がつかめていない」
そんな、危機感は感じていませんか?
スタッフからの発信で、CAPや周りも気付いていくから、こういった危機を察したら、すぐに(周りに相談して)発信して欲しいです。

期待しています!

変化の兆しが見えたら、【評価発信】
さらに、Nさんはこうした行動の結果、見えてきた改善や変化の兆しに気付くと、すぐさま【評価発信】をしています。
例えば、こんな場面で、Nさんが発信しています
Sくんが前回の【期待発信】を受けて、意識的に小まめに状況発信やスケジュール発信をしてくれるようになってきたのを見て、Nさんはこんな【評価発信】をしています。

title :Sくん、スケジュール投稿ありがとうございます♪
スケジュール投稿助かります!ありがとう、Sくん☆
Tさんも、残務フォローに約1時間/日が必要なんですね。もし、これ以上になる場合は発信お願いします。

こういった「Sくんが、こんな風に良くなってきました♪」「チームの一体感を感じます♪」など、初めはNさんだけだった【評価発信】も、部門の皆からも変化に気付くたびに続々と増えてゆき、充足が加速的に広がってゆきました。
例えば、こんな場面で、Nさんが発信しています
こうして、Sくんは、状況発信することの重要性を身に染みて感じることができるようになり、今では若手を育てるお兄さんへと成長していきました。そして、実は今年から成長を見込まれて、東京に配転することになり、前線で活躍しています。そんなSくんの成長を見ていたNさんは、こんな素敵な【評価発信】をしています。

title : Sくん東京に行ってらっしゃい☆+゜
日常の声かけや、明るい発信は、以前からいいな~!って感じてましたが、最近特にいいなって思ったポイントは、困ったことや気になったことをすぐに相談してくれるところです♪
「Aさんとチームで、もう一段繋がりが欲しいんです。」とか、今回のプロジェクトでも、若手への指導も、「どうしていったらいいかなぁ」って、聞いてくれました。
しっかり、周りをみてくれているなぁ、すり合わせの重要性をかんじてくれているなぁと、Sくんの視野の広がりを感じました!

今回は、Nさんの事例を取り上げましたが、部門内でこのような発信がどんどん行われるようになりました。その結果、『蛸壷化』からこの部署は脱していったのです。
◆以上から、Nさんの行動の意味する所とは?
ここで改めて、『蛸壷化』の問題を突破したNさんの行動を整理してみると、【状況発信】→【期待発信】→【評価発信】と3つの発信を常に意識して行動していることがわかります。これは、『蛸壷化』の自閉構造を根底から壊す大きなきっかけとなっています。初めはNさんが起こした行動でしたが、結果的にNさんだけでなく、部門全体で『周りに状況を発信すること』を意識するように変わっています。

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このような部門の「風通しを良くする」行動の基には、「皆で課題を通して充足したい」という想いがあります。つまり、Nさんの行動は、全て『皆で充足をつくる』ことにあったのです。
もし、同じように『蛸壺化』している部門があれば、この投稿のことを思い出してください。必ず解決のヒントになるはずです。
【これまでのバックナンバー】
★シリーズ1:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:①プロローグ~
★シリーズ2:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:②庶務は雑用ではない、担当者はリーダー!前編~
★シリーズ2:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:②庶務は雑用ではない、担当者はリーダー!後編
★シリーズ3:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:③表層的だった若手社員が、皆の期待を掴めるまで成長できた鍵は?
★シリーズ4:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:④社員を主体的に変える人材育成
★シリーズ5:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:⑤トラブル解決の秘訣は「充足第一」~
★シリーズ6:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:⑥『ありがとうは魔法の言葉』~
★シリーズ7:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:⑦私の会社の社内ネット活性化事例♪~
★シリーズ8:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:⑧ゼロから考える思考法~
★シリーズ9:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:⑨女性の充足性を発揮したら営業はうまくいく~
★シリーズ10:成功を導く確かな理論 ~共同体・類グループの事例:⑩相手の想いを掴めるようになるには?~

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コメント

おはようございます。
水田と申します。
いつもブログ勉強させて頂いております。
大企業と中小企業の違い・・・・
どちらとも勤めた経験があるので、非常に納得しました。
いろいろと可能性のある事例も勉強になりました!

  • 水 田 
  • 2012年9月11日 07:59

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