皆さん、こんにちは。
今回は、ある中高年のリーダーＨさん（55歳）に焦点を当て、Ｈさんの仲間に対する感謝が一段と深まったお話を紹介します。


●チームの活力が上がっていかない・・・
リーダーのＨさんは社内でもとびきりの追求力を持ち合わせています。それを駆使し、どんな難しい課題に直面した時も先頭に立ち可能性を提示していく、誰もが認めるデキる男です。そんなＨさんでしたが、１つ悩みを抱えていました。それは、自分のチームメンバーの活力が今ひとつ上がりきらないところです。
Ｈさんが若かった頃は、上司から『よくやった』と言われた時に最も活力が出ていました。リーダーになった現在、成果を上げたメンバーに『よくやった』と褒めても、チームの活力上昇には繋がっていきませんでした…一方で、成果の出ない者には「なんでできないのか！？」と周りが怖がる程、きつく怒鳴りつけていました。その結果、チームメンバーの活力はむしろ下がっていきました。その様子を感じていたＨさんは「何かおかしい」とモヤモヤしていました。
しかし最近、チームの活力が上がらない原因に気付けたのです。
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こんにちは 😀 類グループ社会事業部の吉田です
今回ご紹介する企業は、大阪第２の都市、堺市にある『南海金属株式会社』です。

画像はこちらからお借りしました。リンク リンク リンク
日本をはじめとする先進国は今破局への道を進んでいます
この破局への出発点は‘70豊かさが実現し人々の私権欠乏が衰弱、市場拡大が停止したことでした。
拡大限界を迎えた市場を、無理やり拡大するために国債を大量に発行して過剰な資金を注入し、それがバブル経済を生み出し、そのバブル経済による市場拡大も限界を迎え、ついに打つ手がなくなり、破局へと突き進んでいるのです。
失われた40年は統合階級の無能さをさらけ出しました。
統合階級が無能化したのは、金貸しの手先となり市場拡大を絶対視し、事実を見ようとしなかったからでした。
統合階級は40年間も失敗を繰り返したにもかかわらず、いまだに市場拡大絶対のままで何も学んでいません。何故これほどまでに無能化したのでしょうか。
今回は、統合階級が無能化したさらに深い原因、「偽ニッチの罠に嵌った試験エリートたち」の構造を明らかにしていきます。
興味をもたれた方は、応援もお願いします。:D

長野県伊那市に、平日の昼間からお客さんで賑わうケーキ屋さん『菓匠Shimizu』があります
(右の写真はコチラからお借りしました。)
　
ケーキ屋さん というと、若い女の子やちょっとおしゃれなマダムが立ち寄るイメージがあると思いますが、『菓匠Shimizu』では割とお年を召した方が多いことが特徴にあります。
1947年創業の和菓子屋さんから引き継がれる想いが、お客さんを呼び寄せているのかもしれません （お店の一角には和菓子コーナーもあるんですよ ）
　
「感謝する心をもちましょう 」を社是に掲げ、朝礼では嬉しそうに、楽しそうに一斉にじゃんけんをはじめたかと思えば、勝った人の方から同じ仲間として相手の「いいなぁ」と思ったところを伝え合います☆*:・°いつもしっかりと相手のことを見ていないとなかなか出来ることではないですよね☆（上の写真はコチラからお借りしました。）
　
「なりたい自分を想像しましょう！
プラスのイメージで。イメージした自分にしかなれません 」
そのリーダーの声で、それまでの賑やかさがあっという間に静寂に変わります
そして目をつぶって心になりたい自分をイメージします
　
その後は 「世界一宣言 」
「自分は、これの世界一になる☆」と、一人ずつ大きな声で宣言していきます みんなで宣言して最高に盛り上がっている様子はまるでお祭りのよう☆しかし、それは単なる大騒ぎばかりではなく、次の瞬間はみんなで手を合わせて静かに感謝の心を持つ時間へと繋がります☆*:・°
　
その様子は本当にキレイで
目をつぶって、心の中で仲間、お客様、家族、地域のみなさんに感謝している姿はまるで観音様のようだといいます☆*:・°（参考：「Ngene(エヌジン)」より）
(写真はコチラから☆)
　
こういった朝礼や感謝はなかなか継続することは難しいですし、ともすれば表層的になってしまうものですが、このような空気が根付いている理由はどこにあるのでしょうか
（ぜひ、続きを読んでください ）　

みなさんこんにちは。前々回・前回は、人材育成を取り上げました。時代が大きく転換する中で、上司と部下それぞれに、今までとは違う役割が見えてきたのではないでしょうか。
さて今回扱うのは、会社にはつきものの「トラブル解決」！トラブル解決の方法も、人材育成同様、時代の変化に適応した新しい方法が見えるはずです。

●序列任せでは、トラブルは解決しない
どの会社でも「トラブル」はあります。多くの場合、トラブルとは、お互いの主張が食い違っており、自分の主張を肯定し、相手の主張を否定するという構図になります。
これまでは、社会全体に序列圧力が働いていたため、多くの場合は、序列上位の組織（人）の主張を、序列下位の組織（人）がしぶしぶ受け入れる事で、いわゆる「解決」という事になっていたのが実態だと思います。
しかし、先生の言う事に生徒や親が文句をつけたり、親の言う事を全く聞かない子供が増えているように、社会が豊かになった70年以降、社会全体に渡って序列圧力は衰退しており、そのような中で、これまでのやり方を続けては、いつまでたってもお互いの主張は平行線のまま、思考が一歩も前に進まない状態となり、なんら解決に向かわないというパターンが増えています。

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これまでの記事で紹介したように、社会の危機が迫っているにもかかわらず、これまで大衆は現実の社会を動かすことが出来ませんでした。
その大きな原因は、「民主主義」そのものにあったという驚くべき事実に行き当たりました。民主主義、つまり議会と選挙、あるいは市民運動に変革期待をかけてきたこと自体がダマシの構造にはまっていたということです。
現実の社会を変えていくには、近代思想（民主主義）に代わる新理論＝実現の論理が必要であり、同時に今求められるのは、抽象的な社会変革ではなく、現実の生産体の変革＝共同体企業の建設です。つまり、私権原理から共認原理への転換を現実のかたちにしていくことです。
※これまでのシリーズ記事
共同体社会の実現に向けて【１】近代思想が招いた市場社会の崩壊の危機（上）
共同体社会の実現に向けて【２】近代思想が招いた市場社会の崩壊の危機（下）
共同体社会の実現に向けて【３】私権時代から共認時代への大転換（上）
共同体社会の実現に向けて【４】私権時代から共認時代への大転換（下）
共同体社会の実現に向けて【５】市民運動という騙し、民主主義という騙し（上）
共同体社会の実現に向けて【６】市民運動という騙し、民主主義という騙し（下）
喫緊の問題として、米欧を震源とする世界経済の危機、市場崩壊の危機が間近に迫っています。
日本経済に関していえば、バブル経済とその崩壊以降ずっと悪化の一途であり、いよいよどん詰まりの状態です。遡ればここ数十年にわたって経済危機が進行してきたわけですが、その間、統合階級＝学者、官僚、マスコミ、政治家のどこからも全く答えが出てきませんでした。経済予測が全く当たらないばかりか、失策に失策を重ねてきています。一体、どういうことなのでしょうか。
興味を持たれた方は応援もよろしくお願いします。 😀

都田建設は、浜松市を中心に木造住宅の元請工事を専門とする、若干40名程の社員で構成される建設会社です。
業績は、昨今の住宅着工件数が縮小している中、11期連続で増収増益を更新、かつ無借金の健全経営を行いながら、業界の平均を大きく上回る、10%近い経常利益を叩き出しています。
しかも、彼らの組織は、専任の営業マンも、顧客向のモデルハウスも持たず、住宅販売を行う業界の一般的な姿とは、一線を画した経営戦略をとっているのです。
仕事振りも、社員の活力はもちろん、顧客や地域からの厚い信頼を獲得し、地域に密着した多様なサービスを展開しながら、同じ価値観を共有する仲間の拡大（ネットワークの形成）を実現しつつあります。
このような組織風土をつくりあげ、業績を牽引してきた中心人物である蓬台社長（2007年に社長に就任）は、信頼獲得の要因をこのように語っています。

「当社の最大の商品は『ホスピタリティ』と考えている。住宅商品で勝負しているわけではない。いくら良い材料を使っても真似され、いくらすばらしいデザインを考え出したとしても陳腐化してしまう。
では時代によって変化しないものは何か。それは『人と社風（会社の考え方）』。会社で選んでいただき、物で選ばれない企業になる必要があると考えている。そのために社員全員で徹底的にホスピタリティの気持ちで顧客に接するということが重要になってくる」l（工務店新聞より）
※ホスピタリティとは、おもてなしの心を持ち様々なサービスを提供すること、お互いを思いやり、手厚くもてなすこと

1970年に物的な豊かさが実現し、市場が縮小過程に入ってから約40年、企業が生き残り、かつ社会の役に立っていくためには、“脱物的価値”へ移行する人々の意識をつかむこと、企業を構成する社員の意識を、自社の利益追求第一から、相手発の“おもてなしの心”第一への認識転換が必要である。ということなのです。
では、短期間でこのような組織風土と成果はどのように生み出されてきたのでしょうか？

多くの製造業において職人的な職能意識からか、従業員は自身の技術向上への意識が強い反面、社員同士のコミュニケーションには意識が向かいません。
しかし製造業、しかも最終製品ではない、部品生産業という仕事を大きな視点でとらえればいくつもの部品を組み立てて作る製品の一部を作る仕事であり、それらの集大成が最終製品となることを考えれば、社会や他者とは切り離せなせません。
この視点は、社会の統合原理が序列原理から共認原理に転換した今、社員の活力や企業の業績を考えるうえでますます重要となってきます。
今回紹介する天竜精機（リング）では、先代から会社を引き継いだ芦部社長が試行錯誤を経たのち、トップダウンではない社員自らが考え企業改革を実現する仕組みを実現しています。本日は社長の取り組みと、ポイントを紹介したいと思います。

こんにちは 😀 類グループ社会事業部の吉田です
前回は「表層的な若者」の代表として若手社会人Ｔ君の成長過程を記事にしましたが、今回はその上司に当たるＡさんの人材育成の取組について、記事にしたいと思います。

それでは早速本文に入っていきましょう！
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