共同体的企業の中身とその構造化⑤～研修領域の広がりと共同体化のステップアップ～

みなさん、こんにちは:D

今回は、意識潮流の変化に伴って変わってきた社内研修をご紹介します

現在、自社研修をコンサルティング会社に依頼している企業が多数あります。
今はコンサルティング会社に依頼することが当たり前となっていますが、かつてはそのような研修はありませんでした。
７０年代の私権統合の崩壊によって序列圧力が無効になり、社員の活力が低下し、『なんとなく働く』という社員が増加しました。それらの社員の教育をどうしたらいいのかわからなくなった経営者が頼ったのがコンサルティング会社だったのです。

あるコンサル会社の手法を知って、危機感を覚えました。
まず営業手法ですが、経営者に対しては徹底的に持ち上げ、社員教育はお任せ下さい、という感じで研修に持ち込みます。そして、社員に対しては、スパルタ教育。できないのは自分が未熟だからだ、等と言って啓発し、従順な社員には高評価を付けて社長に報告するんだそうです。
社長は、自分の言うことを聞く社員＝良い社員、となるので、効果が高いと思ってしまいます。
まさに、社長＝エライ人という序列圧力が無効になったので、外からコンサルがやってきて強制圧力をかけている状態です。
つまり、無効になった序列圧力の、代行機関として存在していると見ることができます。（リンク）

このように、序列圧力の無効によって集団が統合できなくなってしまった企業が、再び同じ序列圧力を加えるためにコンサルティング会社に依頼する時代になったのです。
しかし、このやり方は、時代の転換とともに変わってきている意識潮流とかけ離れており、社員の活力が下がる一方で、企業は崩壊してしまいます

かくして人々は、’70年以降、最も深い潜在思念の地平で、次々と私権収束から脱して共認収束を強めていった。
この共認収束の潮流は、半世紀以上は続く大潮流であり、現在は転換の途上であるが、すでに10年以上前から、大多数の人々にとって、周りの期待に応える充足こそが、(私権充足に代わる)最大の活力源になっており、いまやこの期応充足の土壌から生み出された課題収束が、最先端の意識潮流として、顕現している。
さらには、このような共認収束の大潮流の中から、共認原理に則った共同体を志向する企業も次々と生まれてくるようになった。（リンク）

そんな中、共認収束の意識潮流を感じとった企業が、新しいタイプの研修会を行い始めています
新しいタイプの研修内容は、個々の仕事のスキルアップのような狭いものから、会社の組織を改革するというような広いものに進化しています。課題の対象は広いほど充足できるので、進化した企業ほど活力のある企業ということになります

では、そのStepごとにご紹介します:D

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Step1.日々の仕事と直結するスキルアップ（株式会社サイバーエージェント）

■サイバーエージェント【アメーバ関連事業・インターネット広告事業/東京都】

当社では、デザイナー、システムエンジニアに関わらず、様々な勉強会が開かれています。大きなものから小さなものまでたくさんありますが、共通しているのは、メンバーが自発的に勉強会を立ち上げ、運営しているという点です。
そして合宿や勉強会に必要なものは会社が支援・負担しています。
例えば、先日開催されたHTML5合宿は日々、「Ameba」のサイトを制作するデザイナー5名で、HTML5、CSS3の共有と研究を中心に行った勉強会です。
開発合宿を神奈川で行い、iPhoneでの「Ameba」閲覧ページをつくり、リリースに至りました。
このほか、今夏スタートしたお台場the SOHOワンデイキャンプを利用した開発合宿や、外部の講師を招いての勉強会など、2～3人単位の勉強会から50名程度の発表会まで、さまざまな勉強会が至る所で行われ、お互いが日々スキルアップに邁進しています。

ポイントは社員が自発的に勉強会を開き、それに対して、会社が肯定的に支援しているところです。このような条件が整うと、上司に命令されることなく社員がスキルアップのために主体的に行動できます。
ここでは、内容よりも、その主体的な取り組みを広げていく社内の風土作りこそが重要なのです。

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Step2.お客様を充足させるための人間力を鍛える（ネッツトヨタ南国）

■ネッツトヨタ南国【車販売・修理/高知県】

・お客様の心に寄り添う
『整備士』と聞くと、油にまみれて機械作業をしている姿を想像しませんか？しかし同社の整備士さん達は違います｡「壊れたところを修理するのは当然。それ以上にお客様の心から不安を取りのぞくことこそが仕事」と胸を張ります｡そのために、お客様に分かりやすい説明が出来るよう毎朝整備士さん同士で説明の仕方を練習するそうです! 「その説明では意味が伝わらないよ」とか、「声が小さい!」「笑顔で話さないとお客様が不安になるぞ!」など、厳しいアドバイスも飛び交うとか。整備技術だけでなく、お客様の心にアプローチするんですね。

ネッツトヨタ南国さんは、営業イベントなどの会社行事を社員が自発的に行い、個々の仕事のスキルアップができています。
このような、自ら提案し、改善する風土が定着している企業では、Step1.の自発的な個々の仕事スキルアップに加えて、お客様を充足させるには？を自発的に考え、学び、実行できます。

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Step3.みんなの活力を考えて組織全体を改革していこうとする

■複数の大学病院の若手職員が提案する、縦割り体制に対する、報告会・勉強会の提案

総務から見た病院の業務の問題点
・業務の重複、時間の浪費（各課・係での類似したデータの作成等）
・前例主義（事なかれ主義、名ばかりの部門改革、不必要なデータ作成等）
・決定権・責任所在が不明瞭（どの部署にも属さない業務の受け皿的な役割）
・相互不理解（情報不足により業務割り当てなどにおいて不備が発生し、筆頭部門としての役割を果たしきれていない）
について、若手職員から、要求ではなく、報告会や勉強会を提案した。

企業の経営は経営者がやるもので、社員は単なる雇われ社員が一般認識（常識？）でしたが、企業全体をより活力を持って働ける場にするため、個人を超えた問題意識が若者から出てきて、業務体制を変える提案をしています。つまり雇われ社員を脱却し始めています。
ところが、上記の提案に対して経営者側は採用に至っていないようです。つまり、社員は自発的に提案をしていますが、経営者は支援をしていないのです。
ここでは、社員の課題の対象はかなり広がりましたが、経営者の認識がそこまで至っていないことが共同体としての妨げとなっているようです。

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では、以上のStep1～3の事例をまとめてみましょう。

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Stepを進むごとに、個々の仕事のスキルアップから相手を充足させるための人間力の獲得へと発展し、さらには自らの組織を自ら担っていくという過程を経ています。
つまり、課題の対象が小さなものから大きなものへと広がっていることがわかります。このように、この過程を通じて、社員の課題の対象が広がる＝充足度が上がることによって、活力を持った強い企業になることができます。

現在の問題は、Step1，2，3となるにつれて、経営者が支援を行わなくなることです。
つまり、課題の対象が広がるにつれて、今まで経営者が持っていた権限が侵されることになるのです。そのときに、経営者が今までの古い責任意識を取り払い、社員に任せられることがポイントとなってきそうです

そのために、時代の転換によって変わってきた意識潮流など、正確な状況認識を得て、自身が大きく認識転換する必要があります。また、社員も、正確な状況認識を掴み、組織全体を視野に入れた課題を上層部に伝えられるようになる必要があります。

これらを実現するためには、新しい意識潮流を構造化した新しい理論が必要です
この状況認識や理論は既に、類グループで追求されており、それを獲得さえすれば、社員の課題の対象が広がり、充足度が上がる＝活力のある強い企業になります

ぜひ一緒に学んでいきましょう