こんばんわ
共同体リーダーの不文律～次世代リーダーとは何か？（リンク）シリーズが始まりました 😀
さっそく、共同体類グループで期待を一身に受けている新しいリーダーたちにインタビューしていきたいとおもいます
今日インタビューするのは、設計営業部：Nさん（38歳）です。
設計営業部が接するお施主さん（建物を建てるお客さん）は、企業のトップの方々が多く、この大変な時代に、日々試行錯誤されている方ばかりです。
そんなお施主さんとともに、「勝てる集団になるには？」「社会の役に立てる企業とは？」を一緒に考え、設計業務を行っています。
それは、”建物を建てる”ということにとどまらず、お施主さんの戦略を一緒に考えていくパートナーとなっていくことが求められています

Nさんは、ついつい話したくなる、寄りたくなってしまう、そんな雰囲気をもった人です。
例えば
通常だったら、問題になってしまうようなことも、Nさんが接すると「一緒に解決していきましょう 」という雰囲気になったり・・・
社内のチームミーティングで、上手くいかず重い空気になったときも、Nさんの「誰もがよくしようと思ってやっている。それが伝わっていないだけなのかも」という言葉でみんなの表情が明るくなったり・・・
（以前、Nさんの仕事振りがアップされた投稿がコチラにあります ）
このように、社外・社内問わずみんなを巻き込み、前進していく力。共認形成力をもったNさんに、それを培ってきた子供時代・社会に入ってからの転機、今感じている壁・・・を聞いてみました

画像はこちらからお借りしました。
皆さん、こんにちは 😀
最近、巷では自己中の上司を揶揄して『昭和上司』という言葉が流行り出しています。

その人達の特徴として、
・すぐに「良い」「悪い」を判断する。
・自分が優秀であることをアピールする。
・人の話を最後まで聞かない。
『参照: “昭和上司“にならないための彼らから学ぶべき３つのこと 』

の特徴があり、部下との関係が悪くなり易いそうです。
だから、周りが関係修復を心掛けても『部下が悪い!!』と上司から言われてしまっては、どう接すれば良いか困ってしまいますよね。
実は、私達類設計室内でも、今や建築設計のコンペ勝率日本１位(直近３年比)という輝かしい実績を上げていますが、数年前に建築設計・デザイン・構造・設備等全ての部門を束ねるディレクター陣(40～50代 7名)が、“昭和上司”になっていた事がありました。
その結果、皆の意識とズレ、成果を上げられない時期があったのです。
そこで今回は、ディレクター陣が如何に皆とのズレに気付き、乗り越えてきたかを皆さんにご紹介したいと思います

こんにちは

今回は、一体感がなく成果が出ない部門に対して、上司が提案したあるアイディアの成功事例をご紹介します 😀

当時のその部門は、こんな問題が起きていました。

・ミーティングをしてスケジュールを立てても、さぼりや遅刻の常態化で結局スケジュール通りに作業が実現していかない。結果、成果も低い。

・朝、夜に行う現業ミーティングはだらだらとみんなで作業の報告をしあう場となっており、時間がかかり前進感もない。

・社員同士それぞれが何をしているのか状況がわからない。

・新たな方針が出されても、その課題を担う担当のみがとにかく頑張るというかたちとなっており、成果が得られない。

・その結果活力が衰弱し、休みがちな社員や、嫌気がさして辞めていく研修生がいる。

今のままでは、みんなの活力もあがらないし成果も上がらない。

こうした問題に直面している企業も少なくないと思います。

では、課題の方針が出されるものの、一体感が生まれず、成果に繋がらない＝部門が統合されないのはなぜでしょうか

これまでの記事
いま、社会の基底部で何が起きているのか－１　現代＝大転換の時代
いま、社会の基底部で何が起きているのか－２　私権の終焉と市場の縮小と権力の暴走
いま、社会の基底部で何が起きているのか－３　新しい活力源＝周りの期待に応える充足
前回記事、「いま、社会の基底部で何が起きているのか－３　新しい活力源＝周りの期待に応える充足」では共認社会における人々の新たな活力源と、現在の最先端の意識潮流について扱いました。
今回は、共認社会の原点となる共同体を先行した類グループが、どのように共同体を実現してきたのかを見ていきます 😀

■はじめに
　皆さんこんにちは 。今日は『共同体経営とは？』シリーズ、１１回目の記事です。内容は「社内ネット」に関してお話します。
　本ブログでも、社内ネットの有用性に関する記事は、過去にも数多くご紹介させていただいています(⇒「活力と一体感を生み出す類グループの社内ネット紹介第１８回～これまでのまとめ」 )。その一方で、類グループがどういった経緯で社内ネット導入に至り、今の形態(→社内ネットの機能について)に行き着いたのかは、あまり触れられたことがありません。そこで、本記事でそのあたりの変遷を概略でご紹介することにしました。少し長くなりそうなので２～３回に分けてお伝えします。
　決して順風満帆ではない、しかし、共同体であるからこそ乗り越えられた問題等、可能な限り生々しくいきます。ご期待ください。(社内ネットの導入を検討されている企業様、あるいは既に導入を頂き、しかしながら活性化しないとお悩み企業様に、わずかでもお役に立てれば幸いです。)

皆さん、こんにちは。
今回から新しいシリーズ投稿が始まります。その名も『共同体リーダーの不文律～次世代リーダーとは何か？』です。今回は、そのプロローグの位置づけとして、かつて組織を牽引してきたリーダーとは一体どんな人物だったかを押さえるために、彼らを成立せしめていた時代背景を押さえていきます。また、本記事の最後には現在成果を出し、皆から期待されているリーダーとはどんな人物かを類グループの実際のリーダー達を元に大胆に仮説を提示したいと思います。

私達の日常や、産業界全体の活動と密接に関わっている「物流業界」は現在、輸送量の頭打ち、物流コストの削減、同業者の激増、という【３重の圧力】にさらされています。物流業界がこの３重苦から抜け出すには、どうすれば良いのか？　物流業界の次代の可能性は、どこにあるのか？
それを探るため、物流業界の歴史をさかのぼり、前回の記事では、トラック輸送が急拡大した「戦後～1960年代：大量生産・大量消費の時代」を見てきました。
過去記事：
物流業界の可能性は？～前編～
物流業界の可能性は？～中編　その１～
今回はこれに続き、日本が物的に豊かになった1970年代に誕生し、その後、急拡大した物流の新業態である「宅配」について見ていきます。

こんにちは 😀
『社会人の知恵袋』シリーズも第１１回目、いよいよ最終回となりました。
今回の記事は、今どの企業にも求められる、仕事・職場での社員の充足⇒闘争活力に焦点を当ててお送りします
【職場の充足⇒闘争活力が勝敗を左右する時代】
’70年頃には豊かさを実現した日本では、年々物的欠乏が衰弱し、人々の私権（自分の地位や財産）への収束力も低下し続けてきました。
その結果、日々の仕事の活力源も、中心は私権の獲得から、共認充足（社内外問わず、相手の期待に応えて得られる充足）に移っている事は、多くの人が実感されているのではないでしょうか。
こうした状況の変化から、現在では職場でいかにして共認充足⇒闘争活力を生むかが、企業が力を発揮する前提として、企業間闘争の勝敗を左右する程の重要な課題になっています。
※もっと詳しく時代状況を認識して頂く為に、是非こちらもお読み下さい。
『実現論：序２．私権時代から共認時代への大転換』
『3/28なんでや劇場レポート(３)　今後10年間は充足⇒活力を上げれば勝てる』
そこで、今や大半の企業が、自覚的にであれ無意識にであれ、
工夫を凝らした朝礼
社員同士で互いのいい評価を伝え合うカード
誕生日会
など、職場での充足⇒闘争活力上昇のための取り組みを工夫しています。
しかし、個々の取り組みはある程度上手く行っても、十分な充足基盤の形成⇒闘争活力の上昇までは、なかなか実現できていないのが現状です。
では、なぜ上手くいかないのでしょうか

　
今や大半の経営者が、意識的にor無意識的に社員の活力アップ⇒企業の共同体化 を志向されていますが、なかなかうまくいかないことが多いと思います。
では、共同体化の最大の敵、企業の共同体化を阻んでいるものは何かをみなさんご存知ですか？
『共同体』と一見似ているようで、でも根本から全く違うもの、『民主主義』なのです！
　
では、なぜ、民主主義が共同体化を阻むのか 🙄 ぜひぜひ続きをお読みください
　

●上司と部下の意識がすれ違う
先日、先輩のTさんが、上司のHさんと打ち合わせをしていた時のことです。
Hさんは自分が出した指示にTさんがしっかり応えてくれたことを分かった上で、『この問題について今以上の答えはないのか？君自身のアイデアは？』と問いました。
しかし、これを受けたTさんは「言われたことは出来ているはず。
用意したこれで間違っていないはずなのにHさんはなぜ、こんなことをいうのだろう…」と思っており、２人の意識にはズレが生じてしまいました。
打ち合わせを進めていく内にそのズレがだんだんと広まり、最終的には険悪なムードになってしまいました。
「上司と部下の思いが重ならない」こんな状況って仕事の場面ではよく出くわすのではないでしょうか
噛み合わないままに無理やり進行させようとしても、互いを「否定」してしまっている状況なので、事態はなかなか良い方向には進みません。
いつもはとても仲のいい2人なので、周りも「あの２人、大丈夫かな！？」と心配していました。
　
そんな時、Tさんの仕事仲間が「そもそも、今のTはHさんに対する否定視が強くなってしまっていない！？まずは、その否定視を一旦取り去らないとHさんと冷静に話あえないんじゃない！？」とTさんが周りの感覚からズレていることを諭してくれました。
　
一方で、上司のHさんも「部下に期待するあまり、言い方がきつくなっていましたよ？」「部下に『上手く伝える』能力は上司に必要ですよ」と、仲間から客観的な意見をもらっていました。
それから数日後、Tさんのデスクには１通のお手紙が。
差出人はHさん。
その手紙の内容とは以下のものでした。