北海道赤平市の工業団地にある植松電機は、社員20人規模の会社。1962年に創立し、本業はリサイクル用の鉄材を吸着させるマグネットを製造する会社ですが、今ここは「ＮＡＳＡより宇宙に近い町工場」として注目されています。

相当優秀な人材が集結したエリート集団？　いえいえ、社長の植松努氏は、かつて「仕事に関する書籍も読まない。指示待ち族で人材が育たない。」とコボすほどの状況でした。そこからどのようにして飛躍したのでしょうか？今回も「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）から内容を要約して紹介していきます。

ちなみに前回までの主な記事はコチラです。
・①プロローグ
・②クロネコヤマトの挑戦
・④釜石の奇跡
・⑧ホンダミライースの開発
・⑩高松丸亀商店街の復活
・⑫テラモーターズの機動力
・⑭三鷹光器の社員成長力
です。

指示待ち社員は、一体どのような教育によって生まれ変わったのでしょうか？

前回、「町工場の巨人」と呼ばれる三鷹光器を紹介しました。元々望遠鏡の製作が会社の原点で、今でも社員は、必ず望遠鏡作りをしっかりと仕込まれます。そのうえで光学だけでなく、電気、機械、筐体（きょうたい）をつくるための板金・・・と幅広く経験を積み、一人最低三つ以上の得意な仕事を持つことが求められます。

さらには、開発設計や製造にとどまらず、顧客との営業打合せ、納品調整、そして修理までも開発した本人が担当します。三鷹光器のいう“仕掛け”とはアイデアの組み合わせであり、複数の仕事をこなせることでアイデアが生まれやすくなり、修理にこそ次なるニーズが現れ、「アイデアの宝庫」になるからです。

こうして縦横に多様な経験を積むなかで、独自の仕掛けが生み出されていく。コンピュータ万能の時代にあって、コンピュータに頼らず動かすものが多いのも一つの特徴です。
今回も引き続き、三鷹光器について「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）から内容を要約して紹介していきます。

ちなみに前回までの主な記事はコチラです。
・①プロローグ
・②クロネコヤマトの挑戦
・④釜石の奇跡
・⑧ホンダミライースの開発
・⑩高松丸亀商店街の復活
・⑫テラモーターズの機動力
・⑭三鷹光器の社員成長力
です。

三鷹光器（みたかこうき）株式会社と聞いて、ピンと来る人は少ないかもしれません。
しかし昭和41年東京都三鷹市に創立されたこの会社は、国立天文台で使われている望遠鏡、NASAのスペースシャトルに搭載された特殊カメラ、オゾンホールやブラックホールを発見した観測機器など、天文や宇宙関連の観測・計測機器を開発している「町工場の巨人」と異名をとっているのです。さらに現在の主力製品になっているのは、医療用機器。脳神経外科用の手術顕微鏡システムでは、北米で実に約70％のシェアを誇っているのです。

画像はコチラからお借りしました

社員数約50名の小さな会社で、なぜ世界を牽引するモノづくりが可能なのか。秘密は独自の“職人育成法”にあります。今回も「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）から内容を要約して紹介していきます。

ちなみに前回までの主な記事はコチラです。
・①プロローグ
・②クロネコヤマトの挑戦
・④釜石の奇跡
・⑧ホンダミライースの開発
・⑩高松丸亀商店街の復活
・⑫テラモーターズの機動力
です。

前回と同じく電動バイク「テラモーターズ」代表の徳重徹社長を取り上げます。変化の激しいアジアでいかにして勝っていったか？
今回も「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）をベースにしてみていきます。
ちなみに前回までの記事はコチラです。
・①プロローグ
・②ヤマトは我なり～クロネコヤマトの挑戦
・③ヤマトは我なり～バスとの連携
・④釜石の奇跡～Ⅰ防災教育
・⑤釜石の奇跡～Ⅱ姿勢の防災教育
・⑥釜石の奇跡～Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
・⑦釜石の奇跡～Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
・⑧企業内特区が既成概念を突破する
・⑨非ツリー型組織に可能性あり
・⑩時代にかみ合うために古い規制や固定観念を取り払う
・⑪思考を開放することで創造性が高まる
・⑫日本をベースに会社を経営する
です。

テラモーターズ代表の徳重氏が1週間に社外で会う人数は平均30人。自ら情報を収集し、判断し、決断する。月の半分はアジアに出向く。
アジアでは情報の確度が低いので裏づけをとって、確証が得られれば即決する。
「やっとモリタのような日本人が来たな」　あるとき、訪れたインドで徳重氏は政府高官にこう言われたそうです。「モリタ」って誰？

「テラモーターズ」って会社をご存知ですか？2010年に日本で設立され、その2年後には電動バイク国内シェアNO１になり、その後アジア市場に乗り出した注目のベンチャー企業です。その戦略の最大の特徴は、ICT系が多く占めるベンチャー企業の中で、電動バイクの製造販売というモノづくりを通して、世界に飛躍しようとしていることです。

今回は、テラモーターズを創業した、起業家・徳重徹社長の戦略について「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）をベースにしてみていきます。

ちなみに前回までの記事はコチラ
・①プロローグ
・②ヤマトは我なり～クロネコヤマトの挑戦
・③ヤマトは我なり～バスとの連携
・④釜石の奇跡～Ⅰ防災教育
・⑤釜石の奇跡～Ⅱ姿勢の防災教育
・⑥釜石の奇跡～Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
・⑦釜石の奇跡～Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
・⑧企業内特区が既成概念を突破する
・⑨非ツリー型組織に可能性あり
・⑩時代にかみ合うために古い規制や固定観念を取り払う
・⑪思考を開放することで創造性が高まる
です。

「　日本発、世界的メガベンチャーの創出　」
「　四畳半から“新しいモノづくり”で世界へ　」
「　サムスン、アップルを超える　」

2010年4月の創業時から、コピー用紙に印字されたこのスローガンがセロテープでオフィスの壁に貼られていました。わずか4畳半のオフィスから始めた徳重社長はなぜ、サムスン、アップルを超えるメガベンチャーを目指すのか。そこには「日本への思い入れと使命感」があり、それには「三つのベース」がありました。

江戸時代の日本人は、現代人よりも遥かに幸せだったのかもしれない。

外国から見た江戸時代以前の日本の姿－１
外国から見た江戸時代以前の日本の姿－２
外国から見た江戸時代以前の日本の姿－３
外国から見た江戸時代以前の日本の姿－４
外国から見た江戸時代以前の日本の姿－５

前回はセミラティス構造の町並みを作り再生した「高松丸亀町商店街」を紹介しました。 今回も「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）をベースにして、今度は組織体制のセミラティス構造をみていきます。

ちなみに前回までの記事はコチラ
・①プロローグ
・②ヤマトは我なり～クロネコヤマトの挑戦
・③ヤマトは我なり～バスとの連携
・④釜石の奇跡～Ⅰ防災教育
・⑤釜石の奇跡～Ⅱ姿勢の防災教育
・⑥釜石の奇跡～Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
・⑦釜石の奇跡～Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
・⑧企業内特区が既成概念を突破する
・⑨非ツリー型組織に可能性あり
・⑩時代にかみ合うために古い規制や固定観念を取り払う

丸亀商店街では、パブリック空間とプライベート空間の中間として、曖昧なセミパブリック空間が作り出す居心地の良さにより、これまでとは違う賑わいを生み出したのです。
逆に言えば、利用者を限定した空間では、それ以外の人たちを受け入れない、居心地の悪い環境になり、気軽に立ち寄り新しい交流が生まれにくい傾向にあります。

同じことは企業の組織のあり方についても当てはまります。

ツリー構造の代表は、効率性や安全性を追求するために作られた官僚制階層組織です。
上下関係によって階層的に秩序づけられたヒエラルキーの世界で、そこでは個人は単一の集合に属し、機能や課業は分業化され、細分化されます。単一の集合で単一の機能や課業を担うと、ある意味プロフェッショナルになることができますが、思考の枠を限定され、下手をすると全ての思考がその枠に閉じ込められてしまう危険性があります。
昨今の官僚の暴走は、まさに民意を顧みないのはその典型でしょう。

一方、以前ご紹介したダイハツミライースのプロジェクトチームはどうだったでしょうか？

ミライースのプロジェクトチームは、社内バーチャルカンパニーとして、階層性が圧縮され、スピーディにビジョンや目標が共有される一つの場が生まれました。そこでは細分化された機能や課業を分担するのではなく、主業務を分担しながら現実を共有し、お互いにフォローし合う関係でした。
さらに各メンバーは出身部署にいるミライース担当グループのリーダーも兼務するなど、幾つもの役割が重なり合っています。

では、なぜ幾つもの役割や要素が重なり合う方が創造性を期待できるのでしょうか？

それは、創造はゼロから生まれるものではなく、これまで無関係だったもの同士がつながる事で生まれることが多いからです。
複数の役割を持つことは、複数の視座を持つこと。これにより自ずと思考が一つの枠から解放され、様々な着眼点を持つことができます。
さらに組織の中で認知された役割なので、それを実行するための組織の力を活用できる。
つまり視点の豊かさで目標を達成するルートを素早く見つけ出し、それを結びつけることで、目標達成につながる可能性が高まるのです。 それがタスクフォース型の事業体制が注目される理由なのです。

今後のビジネスは、効率的に業務を推進するためのツリー構造と、創造性を発揮する為のセミラティス構造の両輪で進めていくことが不可欠になってくるのです。

女性への感謝。大地・生命の讃歌。アイヌも同様に考えており、特にサケやマスなど貴重な食料を得ていた「川」は女性に見立てられて、川の各所は人体部位名で表されていた。

風の言葉を伝えて　ネイティブ・アメリカンの女たち

女性への感謝。大地・生命の讃歌。共同体を堅守するネィティブ・アメリカンの言葉は示唆に富んでいます。

前回は、官僚組織のようなツリー型組織より、非ツリー型組織（セミラティス）の方が可能性があり、それは大規模開発された人工都市より京都の町並みの方が居心地良く感じるのと同じである、と書きました。そのことをセミラティスの考えを導入した高松市丸亀商店街の再生を通して確認していきます。
今回も「全員経営～自律分散イノベーション企業成功の本質」（野中郁次郎・勝見明著：日本経済新聞出版社）をベースにしていきます。

ちなみに前回までの記事はコチラ
・①プロローグ
・②ヤマトは我なり～クロネコヤマトの挑戦
・③ヤマトは我なり～バスとの連携
・④釜石の奇跡～Ⅰ防災教育
・⑤釜石の奇跡～Ⅱ姿勢の防災教育
・⑥釜石の奇跡～Ⅲ「率先避難者たれ」の意図
・⑦釜石の奇跡～Ⅳ故郷を大切に想う心が皆の命を助けた
・⑧企業内特区が既成概念を突破する
・⑨非ツリー型組織に可能性あり

高松丸亀町商店街の起源は1588年と古く、四国でも「格の高い商店街」とされていました。売上高も通行量もピークを打ったのは400年祭が開催された1988年のことで、その年瀬戸大橋が開通します。
橋の開通で中央の大手資本が一気に流入すれば、郊外の大型店に対抗する方策を持っていない商店街は一瞬で消滅する、と予測した振興組合理事長は、「賑わいが100年続き、500年祭を迎えられるように」と、若手リーダーたちに改造計画の立案を指示します。

調査を始めると、地方都市の再開発事業は失敗例ばかりでした。駅前の一等地が地盤沈下すると「お役所に丸投げ」する形で再開発が始められます。行政はマネジメント機能を持たないため、開発ディベロッパーに丸投げする。ディベロッパーはビルを建て、キーテナントの大型店に破格の条件を示す「土下座外交」で誘致し、ビルがオープンすれば引き揚げる。大型店は３～５年経っても満足できる収益が上がらないと撤退。空きビルが生まれる。地域は再開発に賛成派と反対派に分かれたため崩壊する。このパターンでした。